Como solucionar problemas de desempenho

O que leva ao desempenho sofrível: o trabalho ou a personalidade?

Se pedirmos a um gerente que divida seus funcionários em grupos com base em seu desempenho individual, é possível prever com praticamente cem por cento de acerto qual será sua resposta.

Ele fará distinção entre os excelentes, os menos que excelentes e uma última categoria entre o primeiro e o segundo grupo.

Os excelentes e os menos excelentes são os mais fáceis de gerenciar. Os primeiros são do tipo que, segundo o gerente, “basta apontar-lhes o caminho a seguir”. Os menos excelentes, caso não seja possível encontrar outro lugar para eles na empresa, terão de deixá-la.

Boa parte dos demais funcionários são os de desempenho sofrível. Esses indivíduos, “que poderiam ser melhores, ou piores”, representam 80% de toda a força de trabalho e são os mais difíceis de gerenciar. Os gerentes que tentaram motivar funcionários de nível mediano e se esforçaram para transformá-los em profissionais de primeira linha sabem que não é possível motivar alguém externamente a dar um salto qualitativo de mediano a excelente se não houver um esforço hercúleo mútuo entre gerente e funcionário — aliás, um fato raro.

Para complicar ainda mais as coisas, descobrimos que as razões para o mau desempenho são tão numerosas quanto os indivíduos que apresentam performance sofrível. Estes poderão evoluir muito em relação ao seu nível atual se o gerente souber como trabalhar com eles. Em muitos casos, na verdade, o profissional de desempenho sofrível já foi capaz de apresentar resultados excelentes. Cabe ao gerente descobrir um meio de reconduzi-lo à antiga condição de excelência.

Embora não haja, obviamente, solução alguma que seja simples, constatamos que há duas maneiras importantes de fazer com que o desempenho mediano supere essa condição e produza uma mudança significativa nos resultados da companhia. A primeira delas está associada ao trabalho; a segunda, à personalidade.

Foco no trabalho

Havia uma representante de vendas, vamos chamá-la de Holly, que tinha uma tremenda dinâmica de vendas, porém seu desempenho decaiu depois que ela foi promovida a um cargo em que deveria lidar com vendas corporativas.

Quando a gerência analisou pela primeira vez seu currículo e sua avaliação psicológica, não tinha em mente atribuir a ela uma função naquele mercado específico. Contudo, depois de um período bem-sucedido como estagiária de vendas, ela pediu para ser promovida para o setor de vendas corporativas. Com receio de perdê-la para a concorrência, a gerência concordou.

Holly era impaciente, muito determinada, meio desorganizada e tinha necessidade de satisfação instantânea no trabalho. Ela era o tipo clássico de indivíduo obcecado com resultados e objetivos de curto prazo, e que só se contenta com negócios fechados rapidamente e em grande quantidade. O segmento de contas corporativas exigia acompanhamento e manutenção de longo prazo tão importantes quanto a venda em si. Portanto, o trabalho para o qual ela havia sido promovida em razão do enfoque extremamente objetivo que tinha em relação a vendas era totalmente contrário ao seu perfil.

Por nossa sugestão, Holly foi transferida para uma função em que trabalharia com produtos de menor valor, o que lhe daria a oportunidade de fechar um volume maior de transações. Nessa função, ela poderia dar vazão à sua impetuosidade e ao seu nível elevado de impaciência. Dessa forma, foi possível encontrar uma atividade que correspondia às habilidades especiais de Holly e a deixavam imune ao que, em outra posição, seria apontado como seu ponto fraco.

Foco na personalidade

Conforme dissemos anteriormente, às vezes o desempenho marginal pode ser melhorado deslocando-se o indivíduo para outra atividade; outras vezes, o foco deve recair sobre os atributos da personalidade da pessoa, que precisam ser compreendidos e tratados de forma adequada.

Um exemplo disso é o da funcionária de iniciativa própria, sempre em sintonia com sua gerente, e de desempenho excelente durante os dois primeiros meses de trabalho. Depois, aparentemente sem motivo algum, essa funcionária resvala para um período de seis meses de desempenho sofrível. O trabalho se acumula sobre sua mesa, e embora aparente estar ocupada, seu nível de produção apresenta uma queda notável.

Testes de personalidade mostraram que Sharon, a funcionária em questão, era uma pessoa receptiva e tinha facilidade para executar tarefas, por isso havia se saído tão bem inicialmente. Ela tinha também uma necessidade muito forte de aprovação, principalmente por parte dos superiores.

Diante disso, avaliamos sua gerente. No momento em que a análise de personalidade de subordinada e gerente foi colocada lado a lado, o problema tornou-se evidente. A gerente, que havia feito carreira a partir de escalões inferiores, era uma pessoa que se empenhava no trabalho, prestava muita atenção a detalhes e era razoavelmente receptiva. Ao lidar com seu pessoal, costumava deixá-lo por conta própria, a não ser que surgisse algum problema ou uma dúvida qualquer que exigisse sua atenção. Seu estilo de supervisão partia da premissa de que as pessoas gostam de independência no trabalho. Para Sharon, esse estilo distanciado era interpretado como reflexo negativo do seu desempenho. Ela receava que não gostassem dela.

A gerente tinha pouca necessidade de aprovação pessoal, por isso achava difícil entender que outros valorizassem tanto isso. Ao seu modo, de tempos em tempos, ela achava que transmitia a Sharon sua satisfação com o trabalho realizado.

Nesse caso, a gerente valorizava Sharon como funcionária que era e, com base no feedback que lhe oferecemos, dispôs-se a dar a ela um incentivo maior. A gerente criou o hábito de passar pela sala de Sharon e fazer-lhe um elogio sempre que fosse merecido. A palavra-chave aqui é “passar”. Antes, a gerente fazia elogios às pressas, e por isso não tinha efeito sobre Sharon. A gerentes aprendeu a olhar a funcionária nos olhos e dizer: “Estou satisfeita com o ótimo serviço que você está fazendo.”

Sharon também estava disposta a mudar. Quando se deu conta de que sua chefe não a ignorava, e sim lhe dava espaço e responsabilidade para que ela fizesse seu trabalho, sentiu-se melhor. Ela entendeu também que não deveria esperar que sua gerente a aplaudisse o tempo todo, e concordou em participar de um curso que fortaleceria sua autoconfiança e sua auto-estima. Muitas vezes, tudo de que precisamos é de informação que nos ajude a compreender o que, de outra maneira, seria muito confuso.

Depois de entender os principais pontos positivos e negativos dessas duas funcionárias de desempenho fraco, a gerência pôde aumentar sensivelmente a produção tomando as medidas cabíveis.

O fator crítico consiste em saber se a pessoa é realmente adequada à sua posição. Empurrar alguém à força para que execute uma determinada função tem efeitos devastadores para a pessoa e para a empresa. A mudança, apesar de momentaneamente dolorosa, tem desdobramentos que, com o tempo, serão extremamente benéficos tanto para o empregador quanto para o empregado.

O segredo é entender se o desempenho precário do indivíduo é conseqüência do trabalho que ele executa ou se é fruto dos atributos próprios de sua personalidade. Isso pode ajudar, e muito, a gerência a modificar uma situação que parecia não ter solução, recuperando o profissional de desempenho insatisfatório e pondo-o a serviço de outras forças dinâmicas da empresa.

Fonte: Revista Época Negócios