segunda-feira, 30 de junho de 2008

A arte de delegar

Muitos líderes ficam com pouco tempo para suas tarefas importantes pois são, de certa forma, centralizadores.

Acabam por fazer tarefas que poderiam perfeitamente ser delegadas, mas muitas vezes não o fazem com medo de que a ação adotada não seja tão eficaz quanto seria se realizada por ele.
Em sua grande maioria, ele está certo, ele executaria uma tarefa melhor que o seu liderado, porém o tempo ganho ao delegar pode ser mais importante.

Ao delegar responsabilidades o líder cria um time de pessoas confiáveis e competentes. Para isso é necessário ter a coragem de delegar para que o outro aprenda, cresça e que no futuro possa assumir tarefas que exijam mais responsabilidade e competência, mesmo sabendo que existe o risco da ação não ser feita de modo tão eficaz nas mãos do seu liderado.

Delegar é melhor que centralizar, que geralmente implica na estagnação da motivação na empresa. Delegar é ganhar poder, pois nos conduz para fora do atoleiro infindável das ações de rotina e permite se dedicar a ações de liderança mais amplas.

O que facilita a delegação?

Quando a missão, visão, valores e estratégias da empresa são conhecidos, quando os objetivos da área e de cada projeto estão claros, quando as normas e procedimentos são bem compreendidos entre os envolvidos e quando a organização pratica a liderança participativa e os colaboradores adotam a postura correspondente.

Quais as vantagens de delegar?

- Possibilitar ao líder mais tempo disponível para reflexão, planejamento, coordenação, avaliação, criatividade e reduzir a pressão de tarefas rotineiras, que exigem menos a sua intervenção direta;

- Estimular as pessoas a assumirem maiores responsabilidades;

- Descobrir novas capacidades entre os liderados, colocando-os a serviço do grupo, dando-lhes oportunidade para o desenvolvimento pessoal;

- Formar profissionais capazes de agir por conta própria em emergências ou quando o líder não está presente;

Podemos perceber esse fato, recentemente publicado na revista Exame, edição especial de 40 anos, que diante da maior crise de acidente aéreo da história da aviação civil em nosso país, não foi o presidente da Gol que tomou frente as decisões e sim o vice-presidente Barioni que cumpriu a risca o que estava determinado no manual de gerenciamento de crise da companhia.

Constantino Junior, presidente da Gol garante em entrevista que não se isentou dessa crise, porém permitiu que o vice tomasse as decisões enquanto assumia o papel de “fiador institucional”, já na revista Veja, ele fala sobre a nova aquisição - A Varig e sobre a sua visão de futuro em relação ao mercado de companhias aéreas brasileiras, ou seja, está exercendo o verdadeiro papel de um líder.

Recomendações ao delegar:

- Faça uma lista das funções que se repetem sempre no seu trabalho;
- Verifique quais são as tarefas que você se sente menos qualificado ou que tem menor afinidade;
- Decida quais podem ser transferidas para seus liderados;
- Verifique, entre seus liderados, quem tem disposição suficiente e condições mínimas para assumir tais tarefas;
- Dê ao liderado todas as condições para que ele, de fato, seja bem sucedido.
Fonte: Você com mais tempo.

quinta-feira, 26 de junho de 2008

Arrogância versus Confiança

Será que aquele que se exibe demonstra arrogância? Ou será que aquele que reconhece seu valor demonstra confiança? Infelizmente, arrogância e confiança são confundidas pela maioria das pessoas.

A modéstia perdeu o seu conceito original, e é usada hoje como desculpa para que as pessoas não reconheçam o seu valor.

Como fica um brasileiro modesto no exterior, num país estrangeiro de cultura mais objetiva (e por ser objetiva, menos habilidosa em jogos sociais)? Como nessas culturas o que se diz é levado a sério, se alguém diz: O meu bolo não está bom, foi feito aí pressas, o estrangeiro simplesmente acredita, e ele, na sua ingenuidade, come o bolo já condicionado a não gostar. E talvez até diga: É, você tem razão, o que, sem dúvida, vai ferir os sentimentos de quem fez o bolo, pois a pessoa sabia que o bolo estava bom. Tudo isso poderia ser evitado se houvesse mais clareza e objetividade na comunicação.

O homem de sucesso não faz o jogo da modéstia, porque ele tem mais facilidade em reconhecer o seu próprio valor. Assim, ele é mais claro na sua comunicação, e não depende de outros para reconhecer as suas qualidades.

Logicamente, num país onde a grande maioria faz o jogo da modéstia — onde as pessoas, por hábito, se autodesvalorizam para serem reconhecidas pelos outros — não se está acostumado a presenciar manifestações de autoconfiança. Assim, todo aquele que reconhece o seu valor é visto como "convencido", como "arrogante". Porém, existe uma enorme diferença entre arrogância e confiança.

O arrogante, sem que seja solicitado, exibe sempre que pode qualquer vantagem que tenha. O que faz com que o arrogante se exiba tanto é que em alguma área de sua vida ele se sente muito fraco e por isso sente que deve compensar. O arrogante precisa de reconhecimento desesperadamente, caso contrário, ele perde sua sensação artificial de ser uma pessoa de valor. Ele se torna como a planta frágil que balança com qualquer leve brisa. Ou seja, a opinião de qualquer pessoa consegue afetar a pessoa arrogante, e "balançá-la". Assim, o arrogante é uma pessoa instável.

O confiante é simplesmente aquele que conhece o seu valor e vê isso naturalmente, ele não precisa usar o seu valor para se impor a ninguém. O confiante é equilibrado. A pessoa confiante recebe um elogio com naturalidade, mas a pessoa modesta tem dificuldades em recebê-lo.

Se alguém diz: Você é o máximo na sua área!
Bondade sua — responde o modesto, ou
Só você que acha, ou
Não sou não, é impressão sua, ou
Eu? Você que é o máximo!

Observe que, nestas respostas tão comuns, a mensagem é a mesma: Eu não sou o máximo. O modesto não aceita a sua valorização, e joga o poder de volta para o outro (Você é que é o máximo, Bondade sua). Faz-se isso tão automaticamente que nem se nota quantas vezes por dia se minimizam os elogios que recebe, e depois reclama-se que não recebe reconhecimento de ninguém.

Você consegue ver uma pessoa de muito sucesso sendo alguém que não se valoriza? Claro que não! Parece até contraditório. Sucesso está intimamente ligado à capacidade de reconhecermos o nosso valor em qualquer área de nossa vida, mesmo aquelas que parecem insignificantes.

A sensação de poder do arrogante é artificial, a sensação de poder do confiante é real! Aquele que
joga o jogo da modéstia vive na sensação da impotência. Aquele que é confiante vive na sensação de poder próprio.
Fonte: Trechos do livro “Manual do Sucesso Total”, de Rhandy Di Stéfano.

terça-feira, 24 de junho de 2008

Bem-estar corporativo não é perda de tempo


Quando as empresas apostam em políticas de saúde e bem-estar que possam proporcionar apoio e equilíbrio aos funcionários, os benefícios são inúmeros. O bem-estar traz idéias mais criativas, proporcionando saídas inovadoras, além de maior rentabilidade.


Imagine antes daquela reunião importante uma massagem relaxante. Depois dela você se sente revigorado, mais disposto e dinâmico. Dessa maneira quem sabe a reunião será conduzida de forma mais eficaz, não é? Mas para alguns, nem pensar em perder minutos preciosos com um pequeno descanso.


Afinal a rotina empresarial é dinâmica. Trabalho em excesso, cobranças, metas, poucas horas de sono, vida pessoal carente de atenção... Quem ocupa um cargo de destaque em uma empresa precisa dividir seu tempo com o objetivo de realizar dentro de prazos todas as atividades da agenda. Por isso, dar um tempo para relaxar nem pensar.


Porém, muitos empresários, além de dedicarem para si momentos de prazer, estão implantando em suas empresas o chamado bem-estar corporativo. Grandes corporações vêm investindo nesta política empresarial.


Um exemplo é o Banco do Brasil, que desde 2007 destina uma verba para ser revertida ao bem-estar. Cada agência fica responsável pela seleção das atividades, que são sempre desenvolvidas durante o expediente. Yoga, quick massage e ginástica laboral são as mais requisitadas.


“Procuramos olhar a empresa como um todo. Em nossas agências trabalham pessoas e não máquinas. Então precisamos estar atentos às suas necessidades. O ambiente bancário é muito competitivo e atribulado, mas investindo em bem-estar conseguimos explorar o potencial do profissional e ainda demonstrar reconhecimento pelo seu trabalho. Nossa avaliação tem sido muito positiva”, explica Carlos Alberto Netto, gerente regional de gestão de pessoas do Banco do Brasil em São Paulo.


Esse novo estilo de gestão oferece benefícios para toda a empresa, e ao contrário do que pensam os adeptos do antigo paradigma, não concita, pois o principal objetivo é estimular a capacidade profissional, tornando as pessoas mais ágeis e produtivas.


De acordo com a fisioterapeuta Daniela Cardoso são muitos os benefícios desses intervalos durante a rotina de trabalho. “O ideal são sessões de 15 a 20 minutos, pela manhã e no final da tarde. Essas iniciativas ajudam a diminuir o stress e revigoram. A ginástica laboral, por exemplo, alonga, fortalece e relaxa os músculos, além de dar mais disposição”, afirma. “Além disso, atitudes simples como oferecer um lanche balanceado ou café durante a tarde também ajudam”, completa.



Fonte: Você com mais tempo.

terça-feira, 17 de junho de 2008

Muita reunião - e pouco resultado


Uma pesquisa recente quantificou algo que há tempos se observa no ambiente empresarial: reuniões consomem a metade da jornada de trabalho de um típico executivo brasileiro – e muitas vezes não chegam a lugar nenhum.

O dado, revelado numa pesquisa feita pelo Instituto Tríade do Tempo com base em 2 000 entrevistas, mostra que o Brasil, nesse quesito, se assemelha aos Estados Unidos. Os funcionários brasileiros costumam descrever tais encontros como "martírios intermináveis". Para as empresas, por sua vez, o número de horas desperdiçadas em reuniões improdutivas causa outra espécie de prejuízo – este, financeiro. Estima-se que uma companhia de porte médio gaste algo como 1 milhão de reais por ano para manter seu quadro de executivos em encontros desnecessários. Com base nessa e em outras pesquisas, a pedido de VEJA, um grupo de especialistas reuniu os erros mais comuns cometidos em reuniões de trabalho, especialmente tediosas quando são dominadas por clichês corporativos (abaixo, os preferidos dos oradores). A seguir os comentários.


Erro: não cabe nem mais uma mosca na sala
O que dizem as pesquisas: 30% dos presentes não têm relação direta com o assunto discutido, muito menos poder para pôr as decisões em prática
O que funciona: limitar o grupo a dez pessoas. É o suficiente para que cada participante fale por cerca de dez minutos e ainda assim o encontro tenha uma duração razoável. Caravanas de funcionários resultam em discussões superficiais e tomam o dobro do tempo para chegar ao mesmo lugar


Erro: o chefe desanda a falar
O que dizem as pesquisas: 25% do tempo consumido numa reunião se deve a assuntos laterais, sem nenhum vínculo com aquele que levou ao encontro nem um interesse genuíno para a empresa
O que funciona: distribuir aos convocados uma espécie de roteiro, com temas e tempo previsto para a exposição de cada um. Parâmetros como esses são uma maneira de demarcar os limites para os mais prolixos – e diminuir o tédio dos ouvintes


Erro: sobra assunto, mas ninguém ouve
O que dizem as pesquisas: 70% dos oradores trazem à tona assuntos demais e reservam para o final justamente aquele que motivou a reunião. A essa altura, a concentração dos participantes já caiu à metade
O que funciona: não apresentar mais do que três temas por encontro – limite médio de atenção numa situação dessas – e fazer o básico: começar pelo mais importante. O intervalo do café também está associado a maior eficácia da reunião


Erro: uma reunião leva a outra – e o assunto nunca se resolve
O que dizem as pesquisas: executivos de grandes empresas brasileiras permanecem cinco horas por dia numa sala de reunião. O excesso se deve à falta de objetividade: sem conclusão, um encontro costuma levar a outro
O que funciona: deixar para fazer uma grande reunião apenas quando o tema envolve diferentes áreas da empresa. Fora isso, é mais eficaz para assuntos circunscritos a um setor resolver as questões entre o chefe e um ou dois subordinados – algo básico, porém pouco aplicado


Erro: apresentação "chata"
O que dizem as pesquisas: esse é o adjetivo mais usado por 60% dos executivos ao descrever os encontros aos quais costumam comparecer. Eles afirmam: "Reunião dá sono"
O que funciona: planejar reuniões de não mais de uma hora e meia e tentar alterar o formato de idade da pedra com medidas simples. Uma delas é encurtar as apresentações visuais, descritas com o mesmo enfado dedicado a um mau orador. A outra é designar alguém com quem se revezar na exposição: dois timbres de voz atraem mais atenção do que um só. E (talvez a mais eficaz de todas) jamais apagar a luz

Fonte: Revista Veja

segunda-feira, 16 de junho de 2008

Como solucionar problemas de desempenho

O que leva ao desempenho sofrível: o trabalho ou a personalidade?
Se pedirmos a um gerente que divida seus funcionários em grupos com base em seu desempenho individual, é possível prever com praticamente cem por cento de acerto qual será sua resposta.

Ele fará distinção entre os excelentes, os menos que excelentes e uma última categoria entre o primeiro e o segundo grupo.

Os excelentes e os menos excelentes são os mais fáceis de gerenciar. Os primeiros são do tipo que, segundo o gerente, “basta apontar-lhes o caminho a seguir”. Os menos excelentes, caso não seja possível encontrar outro lugar para eles na empresa, terão de deixá-la.

Boa parte dos demais funcionários são os de desempenho sofrível. Esses indivíduos, “que poderiam ser melhores, ou piores”, representam 80% de toda a força de trabalho e são os mais difíceis de gerenciar. Os gerentes que tentaram motivar funcionários de nível mediano e se esforçaram para transformá-los em profissionais de primeira linha sabem que não é possível motivar alguém externamente a dar um salto qualitativo de mediano a excelente se não houver um esforço hercúleo mútuo entre gerente e funcionário — aliás, um fato raro.

Para complicar ainda mais as coisas, descobrimos que as razões para o mau desempenho são tão numerosas quanto os indivíduos que apresentam performance sofrível. Estes poderão evoluir muito em relação ao seu nível atual se o gerente souber como trabalhar com eles. Em muitos casos, na verdade, o profissional de desempenho sofrível já foi capaz de apresentar resultados excelentes. Cabe ao gerente descobrir um meio de reconduzi-lo à antiga condição de excelência.

Embora não haja, obviamente, solução alguma que seja simples, constatamos que há duas maneiras importantes de fazer com que o desempenho mediano supere essa condição e produza uma mudança significativa nos resultados da companhia. A primeira delas está associada ao trabalho; a segunda, à personalidade.

Foco no trabalho

Havia uma representante de vendas, vamos chamá-la de Holly, que tinha uma tremenda dinâmica de vendas, porém seu desempenho decaiu depois que ela foi promovida a um cargo em que deveria lidar com vendas corporativas.

Quando a gerência analisou pela primeira vez seu currículo e sua avaliação psicológica, não tinha em mente atribuir a ela uma função naquele mercado específico. Contudo, depois de um período bem-sucedido como estagiária de vendas, ela pediu para ser promovida para o setor de vendas corporativas. Com receio de perdê-la para a concorrência, a gerência concordou.

Holly era impaciente, muito determinada, meio desorganizada e tinha necessidade de satisfação instantânea no trabalho. Ela era o tipo clássico de indivíduo obcecado com resultados e objetivos de curto prazo, e que só se contenta com negócios fechados rapidamente e em grande quantidade. O segmento de contas corporativas exigia acompanhamento e manutenção de longo prazo tão importantes quanto a venda em si. Portanto, o trabalho para o qual ela havia sido promovida em razão do enfoque extremamente objetivo que tinha em relação a vendas era totalmente contrário ao seu perfil.

Por nossa sugestão, Holly foi transferida para uma função em que trabalharia com produtos de menor valor, o que lhe daria a oportunidade de fechar um volume maior de transações. Nessa função, ela poderia dar vazão à sua impetuosidade e ao seu nível elevado de impaciência. Dessa forma, foi possível encontrar uma atividade que correspondia às habilidades especiais de Holly e a deixavam imune ao que, em outra posição, seria apontado como seu ponto fraco.

Foco na personalidade

Conforme dissemos anteriormente, às vezes o desempenho marginal pode ser melhorado deslocando-se o indivíduo para outra atividade; outras vezes, o foco deve recair sobre os atributos da personalidade da pessoa, que precisam ser compreendidos e tratados de forma adequada.

Um exemplo disso é o da funcionária de iniciativa própria, sempre em sintonia com sua gerente, e de desempenho excelente durante os dois primeiros meses de trabalho. Depois, aparentemente sem motivo algum, essa funcionária resvala para um período de seis meses de desempenho sofrível. O trabalho se acumula sobre sua mesa, e embora aparente estar ocupada, seu nível de produção apresenta uma queda notável.

Testes de personalidade mostraram que Sharon, a funcionária em questão, era uma pessoa receptiva e tinha facilidade para executar tarefas, por isso havia se saído tão bem inicialmente. Ela tinha também uma necessidade muito forte de aprovação, principalmente por parte dos superiores.

Diante disso, avaliamos sua gerente. No momento em que a análise de personalidade de subordinada e gerente foi colocada lado a lado, o problema tornou-se evidente. A gerente, que havia feito carreira a partir de escalões inferiores, era uma pessoa que se empenhava no trabalho, prestava muita atenção a detalhes e era razoavelmente receptiva. Ao lidar com seu pessoal, costumava deixá-lo por conta própria, a não ser que surgisse algum problema ou uma dúvida qualquer que exigisse sua atenção. Seu estilo de supervisão partia da premissa de que as pessoas gostam de independência no trabalho. Para Sharon, esse estilo distanciado era interpretado como reflexo negativo do seu desempenho. Ela receava que não gostassem dela.

A gerente tinha pouca necessidade de aprovação pessoal, por isso achava difícil entender que outros valorizassem tanto isso. Ao seu modo, de tempos em tempos, ela achava que transmitia a Sharon sua satisfação com o trabalho realizado.

Nesse caso, a gerente valorizava Sharon como funcionária que era e, com base no feedback que lhe oferecemos, dispôs-se a dar a ela um incentivo maior. A gerente criou o hábito de passar pela sala de Sharon e fazer-lhe um elogio sempre que fosse merecido. A palavra-chave aqui é “passar”. Antes, a gerente fazia elogios às pressas, e por isso não tinha efeito sobre Sharon. A gerentes aprendeu a olhar a funcionária nos olhos e dizer: “Estou satisfeita com o ótimo serviço que você está fazendo.”

Sharon também estava disposta a mudar. Quando se deu conta de que sua chefe não a ignorava, e sim lhe dava espaço e responsabilidade para que ela fizesse seu trabalho, sentiu-se melhor. Ela entendeu também que não deveria esperar que sua gerente a aplaudisse o tempo todo, e concordou em participar de um curso que fortaleceria sua autoconfiança e sua auto-estima. Muitas vezes, tudo de que precisamos é de informação que nos ajude a compreender o que, de outra maneira, seria muito confuso.

Depois de entender os principais pontos positivos e negativos dessas duas funcionárias de desempenho fraco, a gerência pôde aumentar sensivelmente a produção tomando as medidas cabíveis.

O fator crítico consiste em saber se a pessoa é realmente adequada à sua posição. Empurrar alguém à força para que execute uma determinada função tem efeitos devastadores para a pessoa e para a empresa. A mudança, apesar de momentaneamente dolorosa, tem desdobramentos que, com o tempo, serão extremamente benéficos tanto para o empregador quanto para o empregado.

O segredo é entender se o desempenho precário do indivíduo é conseqüência do trabalho que ele executa ou se é fruto dos atributos próprios de sua personalidade. Isso pode ajudar, e muito, a gerência a modificar uma situação que parecia não ter solução, recuperando o profissional de desempenho insatisfatório e pondo-o a serviço de outras forças dinâmicas da empresa.
Fonte: Revista Época Negócios

quarta-feira, 11 de junho de 2008

Mantendo o foco

Em fotografia, acertar o foco é primordial. Em algumas ocasiões é preciso ou interessante desfocar o assunto evidente para destacar o que há por trás dele. Esse desfocar é estar aberto a avaliar novas alternativas. Para saber quando agir assim é necessário ter em mente qual resultado deseja-se obter da foto. O mesmo ocorre na vida, onde manter o foco é fundamental.Para manter o foco é primordial que a pessoa saiba o que quer.Hoje em dia percebo que as pessoas estão fazendo o que é necessário, mas não necessariamente o que querem.Há pessoas que não param e pensam o que querem da sua vida pessoal, da profissional, da familiar, da espiritual, enfim, deixam ser levadas pela vida.

Encontre o equilíbrio entre razão e emoção
O principal motivo pela falta de foco se dá quando agimos muito mais pela razão do que pela emoção, e para que sejamos pessoas ajustadas e equilibradas devemos cultivar o equilíbrio desses dois pontos em nossa personalidade. Exemplificando: procuro um trabalho só pela expectativa de renda, não importando se gosto de fazer isso ou não. Vou deixando de lado as minhas vontades e talentos em prol da razão.

Como reencontrar meu foco?
  • Identifique seus talentos – na maioria das vezes escutamos quando crianças coisas do tipo “Olha como ele faz bem isso!” – basta lembrar desse tempo para identificar seus talentos;
  • Escute mais seu coração, respeite o que gosta de fazer – mesmo que essa atividade não seja tão lucrativa no começo, com o seu aperfeiçoamento você será um profissional bem sucedido;
  • Trace metas pessoais, profissionais, familiares e espirituais, pergunte-se o que você realmente quer nesses setores de sua vida e acredite na sua capacidade de consegui-los.

Metas pessoais – o que você quer para você.
Metas profissionais – qual a atividade que fala ao seu coração e quanto quer ganhar por mês nessa atividade.
Metas familiares – o que você quer conseguir para sua família.
Metas espirituais – o que você quer fazer em prol dos outros.
Lembre-se que as metas pessoais, familiares e espirituais são conectadas às suas metas profissionais, pois não há como consegui-las sem que você esteja trabalhando e ganhando por esse trabalho. Então, o primeiro passo é colocar sua energia em suas metas profissionais.

Como saber se estou na atividade certa?
Estar na atividade certa é fazer algo porque gosta e não porque precisa. Como você acorda pela manhã, com a sensação de que vai se divertir ou com a sensação que tem uma obrigação a cumprir? Faça a seguinte pergunta – Se eu tivesse na minha conta bancária 1 milhão de reais, mesmo assim continuaria nessa atividade? Se a resposta for sim, parabéns você está fazendo o que ama e com isso a sua probabilidade de ser bem sucedido é muito maior.Se não estiver na atividade certa é hora de procurá-la.

A perda do foco pode estar relacionada a outros problemas?
Há problemas psíquicos que podem contribuir com a perda de foco.O Transtorno de Déficit de Atenção é normalmente causado pela Síndrome do Pensamento Acelerado (é um exagero de pensamentos ocorrendo ao mesmo tempo causando um congestionamento mental) que é causada pela Ansiedade desmedida. Infelizmente a ansiedade é um problema muito comum nos dias de hoje com tendência a piorar. Esses problemas, se existirem, devem ser tratados.

Problemas gerados pela falta de foco:
  • Diminuição da criatividade, falta de comprometimento com o trabalho em si;
  • Mudança constante de atividade – não permanece no emprego o tempo suficiente para se aperfeiçoar e se sobressair;
  • Insatisfação constante;
  • Diminuição da renda;
  • Ansiedade, sua cabeça está no futuro a maior parte do tempo.

O que fazer com a minha ansiedade?

A ansiedade pode ser gerada por diversos fatores, se no seu caso for pela falta de foco o caminho é primeiramente encontrar o que você quer naqueles setores de sua vida – pessoal, profissional, familiar e espiritual. E a partir daí traçar as suas ações para conseguir. Dessa forma seu pensamento estará no presente, em suas ações, e não no futuro.Quando souber o caminho que irá seguir a ansiedade não terá mais força sobre você.


Por que é tão fácil perder o foco?

É fácil perder o foco em todos os setores da vida, pois não temos o hábito nem a cultura de pensar no que queremos para nós, é muito mais fácil e natural saber o que não queremos. E essa forma de agir e pensar só nos prejudica, dificultando a manutenção do foco.


Dicas

  • Crie o hábito de escrever suas metas e se possível cole-as na parede de seu quarto;
  • Se sua meta for suficientemente importante para você enquanto você não alcançá-la seu foco estará nela;
  • Após ter alcançado essa meta, comece a lutar por outra;
  • Busque o equilíbrio entre razão e emoção, escute sua cabeça, mas não deixe de escutar da mesma forma seu coração;
  • Se seu problema for ansiedade demasiada procure ajuda o quanto antes;
  • Todo o dia ao deitar imagine-se alcançando suas metas e o quanto elas te farão bem.
Fonte: Você com mais tempo.

terça-feira, 10 de junho de 2008

O que é uma Missão Pessoal?

Nos últimos anos, com o crescimento do “coaching” pessoal e nas empresas, o conceito de missão pessoal começou a se popularizar com maior intensidade. Para alguns pode parecer um conceito teórico demais, mas na administração do seu tempo pessoal ele pode ser de grande ajuda.
A missão pessoal ajuda você a entender claramente o que é realmente importante na sua vida, ajuda a fazer as escolhas corretas, a definir seus objetivos de vida e principalmente a colocar seu tempo para ser utilizado com mais sabedoria.
Abaixo segue um texto, da psicóloga e coach Marcelli Vechi, que pode ajudar você a refletir sobre esse tema de missão pessoal e começar a pensar em escrever a sua missõa pessoal.

Missão de vida
Esse é um assunto que intriga, pois no fundo acreditamos que estamos no mundo para uma finalidade, mas não sabemos ao certo qual é. A nossa missão geralmente está relacionada aos nossos talentos e habilidades, muitas vezes ignorados por nós, pelo simples fato de não pensarmos sobre isso. A nossa missão de vida é algo que nos propomos a fazer mesmo sem levar nenhum benefício com isso, seja financeiro, seja de reconhecimento, ou qualquer outro tipo de benefício. É algo que fazemos só pelo coração, pela vontade de fazer e de realizar algo mais, somos impelidos por uma força interior.
Encontre seu “fogo sagrado”
Essa força interior ou automotivação é conhecida pelos americanos como “fogo sagrado”. Esse “fogo sagrado” é um sentimento que nos faz seguir adiante independente dos obstáculos que possam ocorrer em nossa jornada, é algo que nos faz passar a madrugada em cima de um projeto, porque acreditamos nele, é algo que nos faz trabalhar de graça, pelo simples prazer de fazê-lo.

Como identificar nossa missão de vida?
· Quando fazemos algo pela simples realização pessoal, sentindo que está contribuindo com algo maior;
· Quando realizamos um trabalho e nossa atenção está mais nos resultados, do que no ganho financeiro;
· Avalie se mesmo tendo parado em sua conta corrente 10 milhões de reais ou alguma outra quantia significativa, você mesmo assim estaria trabalhando no seu projeto;
· Seu coração palpita mais forte quando está realizando seu trabalho, independente da aprovação dos outros ou de quaisquer ganhos pessoais?;
· Você se sente responsável por “fazer a diferença”, em sua atividade?
. Se isso acontece com você, parabéns, pois já encontrou sua missão de vida; se não, continue procurando, pois vale a pena !

Quando é simplesmente um trabalho
· Você acorda todo o dia para trabalhar por necessidade, e não por vontade;
· O trabalho é visto como algo que dará seu sustento, não há nenhuma outra motivação;
· Você só se dedica se houver o retorno financeiro ou o reconhecimento dos outros;
· Você não sente o “fogo sagrado” te impelindo a agir, sua energia é fraca.

Quando é missão de vida
· O assunto não sai de sua cabeça, parece que há uma corneta por dentro te avisando que precisa fazer algo;
· Você acorda com vontade de produzir e de avançar, só por causa de sua satisfação pessoal; · Você se sente impelido a agir pelo “fogo sagrado”, sua motivação é inesgotável, pois quer muito fazer aquilo;
· Você sabe esperar a chegada do momento certo, e não desiste;
· Você sabe que quando aparecem muitos empecilhos é porque não chegou à hora certa de concretizar sua missão, e acredita que a hora chegará.
Fonte: Você com mais tempo.

Reação química explica por que fome afeta tomada de decisão

A alimentação e o estresse podem causar variação nos níveis de serotonina do cérebro e afetar no processo de tomada de decisões, segundo um estudo da Universidade de Cambridge.

Embora a serotonina, uma substância química que serve de neurotransmissor entre as células nervosas, sempre tenha estado associada ao comportamento social, até agora não havia ficado claro sua relação com os comportamentos impulsivos.

Este é um dos primeiros estudos que mostram uma relação causal entre ambos. Segundo a pesquisa, algumas pessoas podem chegar a ser agressivas quando não comem, já que o aminoácido necessário ao corpo para criar a serotonina só pode ser obtido através da comida. Assim, os níveis de serotonina naturais de um indivíduo diminuem quando ele não come --um efeito que os pesquisadores estudaram.

Os pesquisadores conseguiram reduzir os níveis de serotonina em voluntários saudáveis por um período curto de tempo manipulando sua dieta e fizeram um teste chamado Ultimatum Game (jogo do ultimato) para ver como reagiam perante uma tomada de decisão com baixos níveis de serotonina.
Nessa prova, um jogador propõe uma forma de dividir uma grande soma de dinheiro a outro. Se o desafiado aceitar, ambos recebem o mesmo valor, mas, se rejeitar, nenhum dos dois recebe nada.

Normalmente, segundo o estudo, entre 20% e 30% das pessoas rejeitam a oferta, mas, após uma redução de serotonina, esse percentual aumenta para 80%.

"Nossos resultados indicam que a serotonina tem um papel fundamental nas decisões", diz Molly Crockett, membro do Behavioural and Clinical Neuroscience Institute, da Universidade de Cambridge.
Fonte: Folha OnLine

Você lidera com tempo?

A preocupação no desenvolvimento de líderes tomou conta das prioridades corporativas nos últimos anos. Diversos treinamentos, abordagens, literaturas e gurus foram lançados ao redor do tema da liderança. Eu concordo que o investimento é válido, pois o líder realmente pode fazer a diferença no resultado de uma equipe.

O problema é que a liderança tem deixado a desejar na questão da produtividade e da qualidade de vida, já que líderes sem tempo, estressados, sempre correndo e com foco na urgência estão se proliferando em um ritmo acelerado no ambiente corporativo. A verdade é que lideres sem tempo para si próprios e estressados estão gerando equipes urgentes, que vivem correndo e que têm membros estressados como conseqüência. Nos dias de hoje, não basta apenas ser apenas líder, é preciso ser um líder com tempo para si mesmo e para liderar.

Se você é um líder, veja alguns fatores que fazem você ter tempo para você e para liderar seu time. Se você não for um líder, envie este artigo para sua liderança iniciar esse desafio:

Comece a mudança em você - Em primeiro lugar o líder precisa conquistar um maior equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional, realizar um melhor planejamento de suas demandas diárias e ter foco nas prioridades realmente importantes. Isso significa que o líder precisa aprender uma metodologia de administração de tempo para que consiga maximizar suas horas disponíveis e que se torne um exemplo de mudança que queira ser seguido pela equipe.
Lidere pelo Exemplo – Você fica horas navegando na Internet? Adora contar piada nos momentos de concentração do grupo? Vive atrasado com suas prioridades? Trabalha demais depois do horário? Envia e-mails desnecessários ou correntes? Você é o líder ou o ladrão de tempo da equipe? Se você não for um exemplo, acha que sua equipe terá uma inspiração divina para mudar os hábitos improdutivos?
Defina prioridades – Pode parecer óbvio, mas na prática, a liderança faz a equipe focar em múltiplas prioridades e acaba ficando sem tempo para atender a tantas demandas simultaneamente. O que é realmente prioritário para seu time nesta semana? Qual o impacto destas atividades com as metas corporativas?
Senso de Importância – Muitos líderes divulgam aos quatros cantos sobre a necessidade da equipe ter “senso de urgência”, mas eu defendo que a equipe precisa fazer com que as coisas urgentes sejam raras exceções e focar em atividades importantes, que tragam resultados, que previnam as urgências e faça o time evoluir ao invés de simplesmente agir.
Colaboração é a estratégia da liderança – Se você quer gerar resultados no mundo conectado em que vivemos, é preciso que você aprenda a colaborar. Use um software online, como o Neotriad, que permita que sua equipe visualize o que deve ser feito, os indicadores de performance, de metas e principalmente que permita se planejar em grupo.
Fonte: Tríade do Tempo

quarta-feira, 4 de junho de 2008

Anatomia da raiva!




Digamos que alguém lhe dá uma fechada perigosa na estrada. Se seu pensamento reflexo é “Que filho da P...”, ele irá influenciar bastante na trajetória da raiva, se for acompanhado de outros de indignação e vingança: “Podia ter causado uma batida! Sacana! --- Mas isso não vai ficar assim!”. Os nós dos dedos ficam brancos de tanto você apertar o volante, um substituto do pescoço de quem lhe fechou. O corpo imobiliza-se para lutar, não para fugir --- você fica trêmulo, gotas de suor correm pela testa, o coração dispara, os músculos faciais travam-se e você fica com uma cara muito feia. Você quer matar o cara. Então, se o carro que está atrás buzina porque você reduziu a velocidade após a quase batida, você pode explodir de raiva contra o motorista também. É assim que se formam a hipertensão, a direção perigosa e até os tiroteios nas ruas.
Compare essa seqüência de acumulação de raiva com uma outra linha mais caridosa de pensamento em relação ao motorista que o fechou: “Talvez não tenha me visto, talvez tenha um bom motivo para agir desta maneira tão descuidada, talvez seja uma emergência médica.”. Essa linha de possibilidades tempera a raiva com piedade, ou pelo menos com uma mente aberta, impedindo que a emoção cresça.
A cadeia de pensamentos furiosos que alimentam a raiva é também, potencialmente, a chave para uma das mais poderosas maneiras de desarmá-la: de cara, minar as convicções que a abastecem. Quanto mais ruminamos sobre o que nos deixou com raiva, mais “bons motivos” e justificativas podemos inventar para ficarmos com raiva. A ruminação alimenta as chamas da raiva. Ver as coisas de forma diferente extingue essas chamas.
Dar vazão à raiva é uma das piores maneiras de esfriar: as explosões de raiva geralmente inflam o estímulo do cérebro, deixando as pessoas com mais raiva ainda. Quando as pessoas falam das vezes em que haviam descontado sua raiva na pessoa que a provocara, o verdadeiro efeito era mais um prolongamento do estado de espírito que o seu fim. Muito mais efetivo é quando as pessoas primeiro esfriam e, depois, de uma maneira mais construtiva ou assertiva, enfrentam a outra pessoa para acertar a desavença.

Como disse um mestre indiano:

--- Não a elimine. Mas não aja com base nela.

Fonte: Trechos do livro “Inteligência Emocional” de Daniel Goleman.

segunda-feira, 2 de junho de 2008

Você tem que achar o que você ama - Steve Jobs (co-fundador da Apple, NeXT e do estúdio Pixar) em Stanford

Manifesto do Slow Food


O nosso século, que se iniciou e se tem desenvolvido sob a isígnia da civilização industrial, inventou primeiro a máquina depois fez dela o seu modelo de vida.
Somos escravizados pela rapidez e sucumbimos todos ao mesmo vírus insidioso: Fast Life, que destrói os nossos hábitos, penetra na privacidade dos nossos lares e nos obriga a comer Fast Foods.
Para ser digno desse nome, o Homo Sapiens devia libertar-se da velocidade antes que ela o reduza a uma espécie em vias de extinção.
Um firme empenho na defesa da tranquilidade é a única forma de opor a loucura universal da Fast Life.
Que nos sejam garantidas doses apropriadas de prazer sensual e que o prazer lento e duradouro nos preserve do contágio da multidão que confunde frenesim com eficiência.

“Provavelmente, somos demasiado poucos a achar que o partir do pão, o partilhar do sal, o molhar do pão na mesma travessa, significa mais do que o satisfazer de uma necessidade.”

Yuan Mei,
poeta Chinês
O Slow Food é a intersecção da ética com o prazer, da ecologia com a gastronomia. Uma posição contra a homogeneização do gosto, do poder desenfreado das multinacionais, da agricultura industrial e do frenesim da vida apressada. O Slow Food restitui dignidade cultural à gastronomia e aos ritmos lentos do convívio à mesa.

Veja mais sobre o assunto no site http://www.slowfood.com/