Ser ético ou bem-sucedido?

Resolver um dilema ajuda o líder a conquistar o tão desejado sucesso. Essa é a minha conclusão.
Pense em uma pessoa que você tenha admiração. O que faz você admirá-la? Reflita por um instante. Bem, tenho feito essa pergunta para muitas pessoas e geralmente as respostas são determinação, coragem, amor, alegria, honestidade, ousadia e humildade. Interessante é que essas características não estão relacionadas diretamente com resultados, e sim com a forma como as coisas são feitas. Portanto, as características estão relacionadas com a expressão de valores, que dependem apenas de comportamentos pessoais, ou seja, estão sob nosso controle.
Stephen Covey é uma referência neste assunto. Afirma que, se nossos valores estão alinhados com princípios universais, algo importante está sendo feito, motivo de orgulho para si mesmo e para os outros. Princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprias, tais como integridade, justiça e confiança. As características mais admiradas são derivações destes princípios. Quando aplicados consistentemente, se tornam hábitos comportamentais, permitindo transformações fundamentais em indivíduos, relacionamentos e organizações.
Em pesquisa divulgada pela Você S/A, a adaptabilidade é apontada como a competência mais requisitada pelo mercado. Covey aponta uma abordagem: “em tempos de turbulência permanente, todos têm que ter algo dentro de si, sobre o que estão tentando fazer e quais são os princípios que estão operando. Se as pessoas estiverem centradas em princípios que formem uma espécie de núcleo imutável, isso lhes dará a capacidade de lidar com as mudanças dinâmicas que as cercam”.
O alinhamento dos valores organizacionais com as práticas e processos deve ser uma prioridade para o líder. Ele tem a responsabilidade de identificar, comunicar e educar as pessoas em torno dos princípios corretos, começando pelo exemplo.
Tudo que é uma questão de treino. Para conseguir exercitar virtude, caráter e uma vida justa, está implícito o desafio à nossa capacidade de equilibrar razão e emoção.
O resultado pode ser uma cultura forte, adaptável e dinâmica, capaz de sobrevier às exigências futuras.
Quando conheci Fred Kofman em uma palestra, ele apresentou a frase: “Guerreiro encara tudo como um desafio, o homem comum encara como uma benção ou maldição”. Não podemos escolher o que acontece conosco, mas podemos escolher como nos comportamos com o que acontece. Está sob nosso controle.
Fiquei fascinado quando percebi que para ter credibilidade pessoal e organizacional, a honestidade é essencial, mas não suficiente. É preciso ser competente, o que ajuda a resolver o dilema apresentado no início.
Ser ético é uma questão de princípios. Alinhados com o desenvolvimento de competências, oferece condições de responder a altura dos desafios, determinando o sucesso.
Para evitar desvios de rumo, passei a carregar uma bússola e economizar tempo em falsos dilemas. Esse em especial está solucionado: Ser ético e bem sucedido.

Quem Pode nos Motivar?

Não se pode construir uma empresa 100% com uma equipe 50%!

Gilclér Regina

Em meio a uma realidade de acelerada exigência de qualidade e excelência em desenvolvimento profissional, nos vemos obrigados a encontrar atitudes "motivadoras"como líderes. Será que há uma maneira eficaz de ser o canal motivador de pessoas se nós mesmos muitas vezes não encontramos este fôlego em nossa própria vida pessoal? A resposta está na escolha de cada um, sim, mas também na energia que conseguimos transmitir com as idéias que captamos de um grupo.

Conforme a definição de motivação, esta constitui-se em "1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária" (capturado em 25/10/08 em http://www.michaelis.uol.com.br/).

Portanto, não há como uma pessoa motivar outras se estas encontrarem-se "fechadas" à exposição de motivos ou à energia que se procura disseminar. O ato de um vai mobilizar o de outro(s) se houver uma interação adequada para isto.

É lógico dizer que existem relações entre as possibilidades adequadas que um líder encontra para estabelecer a repercussão de suas idéias nos demais, nos colaboradores ou liderados. É este um dos objetivos dos cursos e treinamentos de Motivação de Liderança. A oferta de ferramentas adequadas é um primeiro passo.

Porém, será necessário, também, que este líder consiga detectar a "chave"certa em seu grupo para que o "eco"de sua mensagem tenha repercussão. Mas afinal, como encontrar esta possibilidade? Estará ela em sua atitude? Ou apenas o grupo pode lhe dar tal correspondência?

A resposta mais adequada, eu afirmaria, está em ambas as partes. O líder efetivo, mobilizador, consegue alinhar as metas gerais que precisa trabalhar com seus liderados com aquelas que eles próprios buscam em suas carreiras, em suas vidas. Não há como obter respostas motivadoras se a energia grupal não corresponder, de certa maneira, à soma de energias pessoais daqueles que fazem parte de uma equipe.

Isto não quer dizer que todos devam pensar igualmente, uniformemente. As pessoas são diferentes, tem histórias diversas e vêm de experiências particulares específicas a seus contextos. Porém, em termos de identificação e motivação para com os objetivos, precisam estra alinhadas. Do contrário, cada um empregará comportamentos diametralmente opostos para atingir resultados igualmente contrários.

A atitude mais motivadora que um líder pode manifestar é a busca de uma ação que mobilize e faça convergir estas energias semelhantes. Trabalhar com metas é uma forma de fazer dar certo qualquer dinâmica ou ferramenta de motivação. Não há nada mais forte do que o velho ditado: "a união faz a força".

Será que é possível concordar com a frase citada no íncio do texto? Acredito que sim!

ENSAIO SOBRE A CEGUEIRA... UMA BIOGRAFIA SOBRE A HUMANIDADE?

Ao assistir ao filme Ensaio Sobre a Cegueira, de Fernando Meirelles, sobre a obra homônima de José Saramago, deparei-me com a óbvia pergunta: será a história um retrato de nós mesmos? Afirmo “óbvia”, porque o mais natural é fazer uma analogia entre o título e a temática do filme e a realidade de “cegueira” que nossa sociedade apresenta, para diversos temas de nossa atualidade.
O impactante do filme, no entanto, são as diversas realidades a que somos obrigados a perceber a partir da atitude de cada um dos personagens destacados ao longo da história. A cegueira é apenas o pano de fundo, ou seria, o plano explícito, para mostrar-nos que nossas escolhas atuais são, em muitos aspectos, correspondentes ao não querer enxergar as realidades da humanidade.
Os valores, a essência de “bem” ou “mal”, a correspondência entre preconceito e exclusão, a manutenção de atitudes humanas ainda que em meio a um ambiente de total desumanidade… Enfim, são apenas alguns dos motes que o filme nos expõe. É bastante interessante pensar sobre todas elas, pois a história mistura ficção e realidade. Somos como que obrigados a ver-nos em meio àqueles que são expulsos de uma sociedade por apresentarem uma “doença” que dela se deriva. E acabamos por nos sentir em meio a esta realidade também. Isto, porque, o que autor e diretor conseguem nos fazer ver é que o dado fictício é apenas uma caricatura, exagerada, até, do que vivemos em nossas grandes cidades atualmente.
A relação que procuro fazer entre o filme e as possibilidades de resgate da “cegueira” (também apresentada na história) é a escolha pelo desenvolvimento de nossas potencialidades aliada à questão da Inteligência Emocional. Se dominarmos a nós mesmos, ou seja, descobrirmos o melhor que temos a SER e OFERECER, como a personagem de Juliane Moore nos faz refletir, certamente contribuíremos para uma “cura” desta que pode ser uma praga moderna, a “cegueira social“.
A escolha pelo SER pessoa, e VER ou OUTRO como pessoa, parece-me a melhor opção para que possamos contribuir com locais de trabalho mais agradáveis, relações familiares mais íntegras, trocas emocionais mais autênticas. Enfim, com uma forma mais verdadeira de inteligência e liderança, tornar-nos-emos capazes de contribuir para um mundo mais sustentável. Parece-me que nem sempre os meios corporativos e de relacionamento institucional enxergam neste desenvolvimento uma forma efetiva de aumento das possibilidades para seus ambientes de trabalho. Ainda é tempo de mudarmos de posicionamento quanto a isto!

Além do MBA

A pós-graduação em negócios deixou de ser o principal item na formação do líder. Hoje, desenvolvimento significa alinhar valores, estratégia e comportamento. Veja por que essa evolução deu visibilidade ao profissional.

No decorrer dos últimos anos, diversas empresas deixaram de pagar a pós-graduação em negócios no exterior e passaram a oferecer programas que focam os desafios reais da companhia, ou cujo objetivo seja fortalecer comportamentos valorizados pela organização. Como consequência, o MBA deixou de ser o item central na formação do executivo.

A pós-graduação em negócios continua importante, mas a seu lado está o desenvolvimento humano, que ganhou relevância na agenda executiva. Hoje, as competências comportamentais, como liderança e capacidade de trabalhar em equipe, são tão necessárias quanto o MBA.

No passado, as empresas deram prioridade ao conhecimento técnico e à experiência profissional. Por isso, valorizar aspectos mais humanos e comportamentais, como ocorre hoje, representa uma mudança radical no cenário.

“Trata-se de uma evolução na história da educação executiva”, diz Luca Borroni, diretor dessa cadeira no Ibmec São Paulo. As companhias também querem acelerar a absorção da cultura organizacional entre os funcionários. A idéia é fazer com que as pessoas peguem rapidamente o modus operandi, o jeito de fazer, da companhia. Para isso, o executivo tem voltado mais vezes à sala de aula. Quem entra na Odebrecht, por exemplo, passa sete meses num programa de introdução à cultura da corporação. “O que antes era informal, está sendo estruturado. Não dá mais tempo de o profissional aprender a cultura no dia-a-dia”, diz Marisa Eboli, professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

MUDOU O CENÁRIO

“Como todo mundo faz MBA, o nível técnico dos profissionais está muito parecido. O que faz diferença são as habilidades comportamentais e os resultados que ele traz”, diz Goret Pereira Paulo, diretora adjunta de cursos corporativos da FGV-SP. Houve uma mudança no papel do gestor. Antes, um bom técnico, comprometido com resultados, se tornaria cedo ou tarde um líder. Hoje, o mesmo técnico, para se tornar um gerente, tem de apresentar resultados e ainda ser um bom gestor de pessoas. A tendência é que as empresas dêem mais autonomia aos subordinados. O gerente tem de inspirar pela atitude, pelo comportamento, mais do que usar o poder. O problema é que o executivo não aprende isso durante a formação profissional. Daí, a mudança de estratégia das empresas com relação à sua formação.

Fonte: Você S/A

Quanto vale um conselho?

OZIRES SILVA - Fundador da Embraer

Muitas vezes, o comodismo ou cansaço me fazem querer faltar a algum compromisso. Mas reúno forças, lembro-me das palavras de um velho comandante da Força Aérea Brasileira (FAB) e acabo indo. Ele gostava de dizer: ‘Somente tem sorte quem vai’.

A frase pode soar estranha, mas vou explicar seu contexto. Eu e mais nove colegas dávamos nossos primeiros passos como oficiais-aviadores da FAB na Base Aérea de Belém, Pará. Certo dia, um deles foi designado por nosso comandante para representar a Base em um evento e ficou desalentado; para cumprir a missão, deixaria de fazer um vôo!

Percebendo seu desânimo, o comandante fitou-o nos olhos e ensinou: ‘Somente tem sorte quem vai. Quem fica, seja qual for a razão, pode perder uma expressiva oportunidade’. Resignado, meu colega foi. Ao voltar, soube que seu substituto sofrera um acidente fatal.

Ao longo da minha vida, tenho pensado sempre nisso. Poucas foram as vezes que me arrependi de comparecer a algum compromisso. E, em diversas ocasiões, realmente ganhei por ter estado presente. Procuro usar de muita prudência quando dou um conselho, mas, nesse caso, acredito que o que ouvi do meu comandante faz todo o sentido na vida competitiva de hoje, em que as oportunidades surgem nos momentos mais inesperados. Por isso, repito: só terá sorte quem for.

Fonte: HSM

Quanto vale um conselho?

EMÍLIO ODEBRECHT - Presidente do conselho de Administração da Odebrecht S.A.

Melhor do que qualquer conselho é o bom exemplo. E, ao longo de minha vida –na infância, na adolescência e no transcorrer de minha carreira profissional–, fui encontrando nos bons exemplos as mensagens que me serviram muito mais que os eventuais bons conselhos. A mensagem fundamental, aprendida nos exemplos de meus avós e de meu pai, foi: ‘É melhor servir do que ser servido’.

Há outras mensagens que quero destacar, recolhidas nas relações de trabalho com líderes e liderados, no desafio cotidiano do empresariamento: ‘Transforme os problemas em oportunidades e seja persistente, sempre. Se a circunstância obrigá-lo a atravessar um charco, saiba sair limpo do outro lado. Conviva e aprenda com a natureza e nunca tire dela mais do que precisa para sobreviver. A hierarquia está sempre nos objetivos e o que importa é o que é o certo, não quem é o certo. Em qualquer circunstância, o enfoque deve ser sempre na contribuição’.

Essas mensagens guiaram muitas das minhas atitudes e decisões. Por isso, se fosse dar um conselho a um jovem executivo, diria que faça uso delas como eu fiz e as divulgue entre seus pares e os demais jovens de sua empresa. Estou certo de que lhes serão muito úteis.

Fonte: HSM

É bom dormir depois do almoço?

Depende. Pessoas que têm problemas de estômago ou sofrem de insônia e apnéia do sono (interrupção da respiração por mais de 10 segundos enquanto dormem) não devem cochilar depois do almoço, pois esse descanso pode, respectivamente, prejudicar a digestão e comprometer o sono da noite. Fora isso, a sesta, comum em países como Espanha e Itália, não tem qualquer contra-indicação e pode ser uma forma eficiente de recarregar as baterias. “Sem ela, o organismo de muita gente não funciona bem”, afirma a neurologista Dalva Poyares, coordenadora do Instituto do Sono da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). Segundo os especialistas, além de tornar a pessoa mais ativa e produtiva, a sesta pode melhorar a digestão, pois deixa o organismo livre para concentrar suas energias no funcionamento do sistema digestor. Pesquisa realizada pela Nasa, a agência espacial norte-americana, revelou que 40 minutos de sono depois de uma refeição, no meio de uma jornada de trabalho, aumentam em 34% a capacidade produtiva. A única ressalva é quanto ao tempo de duração e ao horário do cochilo. “Para não perturbar o sono noturno, ele não pode ser superior a uma hora e deve ocorrer preferencialmente entre 13 e 17 horas, conforme o relógio biológico de cada um”, explica Dalva.

Fonte: Revista Vida Simples

O que as empresas querem

Desenvolver habilidades comportamentais não é o bastante. Descubra quais delas o mercado valoriza.

Se você se comunica bem, tem ousadia no trabalho e se adapta facilmente a novas situações, saiba que você pode estar na mira de um caça-talentos. Se não, ainda está em tempo de desenvolver esses atributos. Um estudo feito pela DBM, multinacional especializada em recolocação profissional, com sede em São Paulo, mostra que três características comportamentais extroversão, independência e adaptação são hoje as mais valorizadas no mercado de trabalho. A consultoria se baseou em entrevistas e testes psicológicos dos 5 375 executivos brasileiros que ela atendeu nos últimos 20 anos.

O levantamento revela o que mudou no perfil do profissional procurado pelas companhias no decorrer desse período e quem é o executivo mais valorizado no momento. A demanda por um comportamento extrovertido e comunicativo, que tradicionalmente caracterizou executivos da área comercial, foi a que mais cresceu e hoje é esperada de profissionais de todas os departamentos. As empresas não estão satisfeitas com as habilidades de comunicação de seus executivos, diz Cláudio Garcia, presidente da DBM. O pessoal da área administrativo-financeira, principalmente, está sofrendo muito.

Por causa da expansão do mercado de ações, a função exige uma exposição e um relacionamento que não havia antes. A capacidade de se adaptar com rapidez a situações inéditas é outra habilidade valorizada. Uma explicação para isso está no aumento das fusões e aquisições. Hoje é comum você ver um gerente que passou por três ou até quatro fusões de empresas, diz o professor James Wright, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), de São Paulo.

EQUILÍBRIO EMOCIONAL

A preocupação das empresas com o nível de ansiedade dos executivos aumentou bastante. Segundo a DBM, as companhias valorizam cada vez mais o profissional que consegue trabalhar sob pressão e demonstra equilíbrio emocional em momentos decisivos. Se esse funcionário combinar tudo isso com autonomia e iniciativa no trabalho, será ainda mais visado. Ao longo de 20 anos, a independência, característica do executivo que tem atitude e iniciativa, sempre se manteve como um dos traços pessoais mais cobiçados pelas organizações. Esse é o profissional que toma a responsabilidade para si e entrega resultados, diz Cláudio. A capacidade de liderar é a quarta habilidade comportamental mais valorizada, de acordo com a DBM.

Ao longo do tempo, ela sempre esteve entre as competências mais exigidas, embora nunca tenha sido apontada como a mais importante de todas. Hoje, o grande desafio da liderança é como motivar equipes diante de um quadro com tecnologia e processos altamente padronizados. Um líder tem de saber conciliar as diferenças na sua equipe para que todos dêem a sua melhor contribuição, diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos e desenvolvimento organizacional do grupo Votorantim.

Nem todas as habilidades estão em alta. Existem também aquelas que, embora sejam importantes, já não são tão valorizadas pelas organizações na hora de escolher um executivo. A criatividade é uma competência que está nessa lista. Ser criativo não é uma prioridade para o gerente médio, diz o psicólogo Howard Gardner, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos. O papel dos gerentes é possibilitar que outras pessoas sejam criativas, dar a elas espaço e ajudá-las a tornar suas idéias viáveis. A mensagem é: mais do que lançar muitas idéias, é importante desenvolver a capacidade de colocá-las em prática e trazer resultados.

Fonte: Você S/A

O escorpião

'Um mestre do Oriente viu quando um escorpião estava se afogando e decidiu tirá-lo da água, mas quando o fez, o escorpião o picou. Pela reação de dor, o mestre o soltou e o animal caiu de novo na água e estava se afogando. O mestre tentou tirá-lo novamente e outra vez o animal o picou. Alguém que estava observando se aproximou do mestre e lhe disse:
-Desculpe-me mas você é teimoso! Não entende que todas as vezes que tentar tirá-lo da água ele irá picá-lo? O mestre respondeu:
-A natureza do escorpião é picar, e isto não vai mudar a minha, que é ajudar.
Então, com a ajuda de uma folha, o mestre tirou o escorpião da água e salvou sua vida, e continuou:
-Não mude sua natureza se alguém te faz algum mal; apenas tome precauções.
Alguns perseguem a felicidade, outros a criam. Quando a vida te apresentar mil razões para chorar, mostre- lhe que tens mil e uma razões pelas quais sorrir.
-Preocupe-se mais com sua consciência do que com sua reputação. Porque sua consciência é o que você é, e sua reputação é o que os outros pensam de você.
-E o que os outros pensam...... é problema deles.'

FAÇA SEMPRE O SEU MELHOR ....
Assim se sentirá sempre satisfeito consigo mesmo

Segredo de Phelps é envergadura, respiração e autoconfiança, diz técnico

Treinador de Xuxa diz que fenômeno reúne diversos fatores para vencer.Diferente de Ian Thorpe, Michael Phelps não é maior que os competidores.

Enquanto ele rasga as piscinas de Pequim batendo recorde atrás de recorde, o mundo se pergunta: qual o segredo do supercampeão Michael Phelps? Para o técnico de natação William Morales Manso, que já treinou o brasileiro Fernando Scherer, o americano consegue seus resultados apoiado em um tripé: uma envergadura excelente, uma resistência aeróbica monstruosa e, acima de tudo, um psicológico forte.

Se seu rosto não estivesse estampado em jornais de todo o mundo, dificilmente Michael Phelps chamaria a atenção parado fora da piscina ao lado de outros nadadores. Ele não é um Ian Thorpe, nadador australiano que se destacava não apenas por seu desempenho na água, mas também pelo tamanho. Embora tenha o corpo em impecável forma (“veja as fotos, não tem um nada de gordura sobrando”, diz Manso), Phelps não tem um porte marcadamente muito diferente dos seus competidores.

É exatamente por isso que ele deixa os especialistas no esporte loucos. Thorpe, destaque das Olimpíadas de Sydney e Atenas, cansou de ouvir que seu desempenho era culpa do tamanho avantajado de suas mãos e pés, que se transformariam em nadadeiras naturais. Phelps, no entanto, teria mãos e pés absolutamente normais não fosse por seu hábito de vencer com impressionante facilidade qualquer recorde que se ponha em seu caminho.

“Phelps é um caso único. Ele é incrível”, reconhece Manso. “Não dá para apontar apenas uma causa para seu sucesso. Ele é o fruto de uma combinação de fatores e de um treinamento intenso”, disse o técnico, hoje professor da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), ao G1.

Que fatores? Em primeiro lugar, um aspecto físico: a envergadura. “Dá para ver nitidamente na foto em que ele comemora o ouro no revezamento 4x100, quando ele abre os braços. Ele tem uma excelente envergadura, acima da média”, diz Manso. Isso é essencial para o bom desempenho do americano na piscina, mas, sozinho, não faria muita diferença – nadadores olímpicos em geral têm excelentes envergaduras.

Entra o segundo fator: a capacidade aeróbica. Phelps aproveita cada molécula de oxigênio que entra em seus pulmões. Isso é visível na água, quando ele dispara à frente de seus competidores. E é o que controla o chamado “sistema de ácido lático”. Calma, a gente explica. O ácido lático é produzido durante o exercício, para continuarmos rendendo mesmo quando a respiração sozinha não dá conta de gerar energia. E é basicamente o que faz os músculos doerem (agora você já sabe quem culpar depois do futebol de domingo). Quanto mais aproveitamento você tirar de sua respiração, menos ácido lático é produzido. Quanto menos ácido lático, menos dor muscular. Em resumo, menos cansaço.

“A capacidade aeróbica dele realmente faz diferença. Eu e você cansaríamos depois de cinco metros, ele vai começar a cansar 72 metros depois”, diz Manso.

Como Phelps obteve isso? Treinando muito. E é aí que entra o terceiro pilar da base que sustenta o fenômeno das piscinas: o psicológico. “Ele tem a concentração e a autoconfiança para agüentar uma rotina de competições que ninguém nunca viu antes em uma Olimpíada”, afirma o treinador. “Isso é importante, é essencial.”

O resultado? Todos os dias em que entra em uma piscina, Phelps também sobe no pódio.

Fonte: Globo.com

SAIBA COMO ORGANIZAR MELHOR O SEU TEMPO - Christian Barbosa da Você Com Mais Tempo.

O reconhecimento que funciona

Você está reconhecendo seus funcionários de modo eficaz? Não, se não o faz com freqüência no mínimo quinzenal, citando os valores organizacionais, proporcionalmente à conquista e de maneira personalizada.

Artigo Harvard

Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.

O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2, reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de agradecimento e o vale de US$ 25 para uma refeição num restaurante de rede do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton, autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John Wiley), lançado em 2007.

O RECONHECIMENTO EFICAZ

Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?

1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência

Reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso. Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.

Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.

2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais

Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observa Gostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmente desejáveis."

Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado e definidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?

A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no caso de não ser um elogio um-a-um podem desviar-se dele. Todos estarão atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:

"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz. Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".

"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse sentido, obrigado!"

3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido

Lembra-se do gestor número 3 e seu vale-restaurante de US$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas anuais da unidade em US$ 50 mil. "É desmotivador receber uma recompensa menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.

Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.

4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa

O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de US$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.

O RECONHECIMENTO DA EQUIPE

O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória", compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as metas.

Fonte: HSM

Bisbilhotar faz mal para a carreira

Algumas perguntas é melhor não fazer, por mais que elas teimem em aparecer na nossa cabeça. É possível que você queira saber o salário do seu colega para comparar com o seu, mas, nesse caso, é melhor fazer uma pesquisa de mercado. Recorra ao Google, leia mais, mas não deixe a curiosidade estragar sua imagem no trabalho — nem fora dele. Aqui, algumas dicas do que fazer em situações comuns sem sair malvisto.

"Curiosidade pode acabar com sua imagem no trabalho."

Quanto custou? – Sua colega apareceu com uma bolsa nova incrível, ou está usando um perfume irresistível. Ou o amigo comprou uma casa dos sonhos. O máximo que lhe cabe fazer é um elogio e, se o dono do objeto achar que deve, ele mesmo vai cuidar de lhe informar os detalhes. Agora, quanto ele custou já nem pode ser chamado de curiosidade: é falta de tato e de educação mesmo.

Quanto você ganha? – Se você tem direito a uma porcentagem do salário, ok. Caso contrário, nem pensar em perguntar uma coisa dessas. Para isso existem aquelas listas de profissionais nos jornais que podem ajudá-lo a ter uma idéia se os seus ganhos estão na média do mercado. O resto é fofoca.

Quando nasce? – Quilos a mais nem sempre são sinal de gravidez, por isso não vá perguntar de quantos meses está a moça. Nem se aquele seu colega que voltou de férias aproveitou pra fazer uma lipoaspiração. Pense nisso tudo antes de falar algo de forma impensada e, pior ainda, ouvir uma resposta constrangedora.

Por que você saiu? – Morda a língua e espere que a pessoa que está deixando a empresa decida contar — ou não — o motivo de sua saída. Ela pode ter pedido demissão, ela pode ter sido demitida por um chefe carrasco, alguém pode ter-lhe puxado o tapete. O melhor é despedir-se do colega e mostrar, sinceramente, a falta que ele fará. Mais que isso, abra seus olhos e cuide de não criar a fama de bisbilhoteiro-mor.

Fonte: Você S/A

Existe uma maneira certa para demitir uma pessoa?

O impacto de uma demissão pode ser menos traumático se o bom senso prevalecer.

“Existem muitas formas de demitir uma pessoa. A maior parte delas é invariavelmente errada”. Este é o discurso de Rachelle Canter, de São Francisco, especialista em recolocar pessoas no mercado de trabalho e também auxiliar companhias que precisam enxugar o quadro de funcionários.

De acordo com reportagem publicada no jornal New York Times, esta é uma pergunta particularmente pertinente em uma fase em que a economia dos Estados Unidos passa por turbulências e empresas de grande porte anunciam quase que diariamente reestruturações que afetam o número de postos de trabalho.

Segundo uma projeção feita pela agência Independent Budget Office, de Manhanttan, espera-se que Nova York perca 33 mil trabalhos. O Impacto será sofrido por setores diversos. Neste ano, a Starbucks cortará 12 mil postos. A General Motors, por exemplo, fechará quatro plantas de suas fábricas no país, reduzindo assim 20% das despesas com salários.

Para toda pessoa que é despedida, há alguém cujo trabalho é despedir. A ingrata missão é algo que geralmente desperta medo em quem é escalado a ceifar o trabalho do colega. A tarefa, complicada, desencadeia questionamentos pessimistas sobre o futuro profissional na companhia– algo como “o próximo pode ser eu”.

Se você se acha que está sendo demitido, a coisa mais importante para se lembrar - e isso deve preceder a vontade de chorar - é que de que você, na hora em que for dada a notícia, estará em choque. Portanto, não estará com o pensamento organizado e deve evitar a tentativa de responder todas as perguntas que lhe vêm em mente.

Não é uma atitude fácil de colocar em prática, mas é o mais indicado, diz Canter. Segundo ela, que você deve sair com um contato de alguém que depois de um tempo possa responder suas perguntas, assim que a tranqüilidade voltar.

Demitir não é fácil. “A meta é fazer isso de forma que você não se sinta terrível com a sua responsabilidade e, principalmente, ter a consciência em paz por ter tratado a pessoa com respeito”, diz Donna Flagg, responsável por dúzias de demissões e agora presidente da Krysalis Group, uma consultoria que administra empresas. "Eu realmente acho que a não é qualquer pessoa que pode demitir”, diz.

Há dois tipos de demissão. Ou elas são por motivos pessoais (o funcionário fez algo que a torna legítima) ou não (a companhia está afundando ou está num processo de fusão e há corte de pessoal).

Dos dois motivos, o primeiro é de longe mais complicado. A demissão é, na realidade, um ataque direto no valor de um trabalhador. Não há um véu onde ela possa se esconder – como, por exemplo, a economia do país que não vai bem.

Canter, que é Ph.D. em psicologia social, diz que tais demissões deveriam ser conduzidas com cuidado, lembrando sempre que o empregado não é um artigo descartável. "Esse seria o comportamento ideal para quem vai receber a notícia e também para a empresa”, diz. “Toda demissão causa tensão nas pessoas que permanecem”, complementa.

Outro comportamento bastante comum é o da “cronometragem”, ou seja, depois de cometer uma falha, o funcionário não é demitido na hora. Esperam-se alguns dias para que isso seja feito. Uma atitude assim, diz Flagg, demonstra a pobreza de habilidades de administração. “É necessário levar em consideração que uma falha talvez tenha sido provocada por uma instabilidade emocional de um dia”, diz.

Não usar a internet para comunicar uma demissão é regra das mais inquebráveis. As demissões em massa, mais comuns no segundo motivo apontado por Flagg, são tão estressantes quanto a demissão formal e, no fim das contas, o resultado é o mesmo: comunicar o desligamento com a empresa. A falta de coragem ao optar por uma demissão online pode gerar um revide à altura.

Quando a Starbucks anunciou a reestruturação, os empregados se uniram e colocaram no ar o starbucksgossip.com, um endereço destinado a troca de informações sobre os detalhes das mudanças que estavam por vir. Howard Schultz, executivo da companhia, disse na ocasião em uma declaração que nenhuma lista seria liberada até que os gerentes das lojas tivessem chances de conversar pessoalmente com suas equipes. Porém, a demora não foi bem aceita pelos empregados que, ansiosos, queriam saber se iam ou não perder seus empregos. O efeito público da notícia aplacou muitos.

Unânimes em seus depoimentos ao New York Times, os especialistas ouvidos pela reportagem dizem, usando uma metáfora, que você pode arrancar o esparadrapo do curativo depressa ou lentamente. Por que, no fundo, se foi entregue por email, ou de maneira arrogante e explosiva, ou até mesmo de maneira sensível e cheia de considerações, trata-se de uma realidade dura: você está sendo despedido.

Fonte: Época Negócios

Você S/A: Líderes sabem perguntar por Bernardo Hees - CEO da ALL

Tempo de lazer

Muitos profissionais sacrificam a vida pessoal em prol da carreira. Mas qual o segredo daqueles que conseguem ser bem-sucedidos e ainda encontram tempo para as atividades que lhes proporcionam prazer?

No mundo corporativo, todos os dias são travadas infindáveis batalhas contra o relógio. Os compromissos se estendem, a agenda “aperta” e nada pode ser deixado para depois. Em meio a toda essa agitação, o executivo muitas vezes não percebe, mas já trabalhou muito além de sua carga horária. É verdade que a sensação de dever cumprido é gratificante, mas a frustração de mirar o relógio e ver que perdeu o jantar ao lado da família acaba por vezes causando infelicidades na vida pessoal.

Para evitar situações como essa, a psicoterapeuta Márcia Regina de Brito, da consultoria Movimento Soluções em Qualidade de Vida, faz um alerta: o lazer é fundamental para que as pessoas possam se restabelecer e recuperar as energias investidas no trabalho. “Esse é um aspecto da vida que não pode ser negligenciado, pois contribui com o equilíbrio do ser humano. Quem não consegue tirar um tempo para si se sobrecarrega e pode comprometer a saúde e o bem-estar”, garante.

Segundo ela, uma gestão do tempo planejada e organizada pode ser muito eficiente – e a chave do sucesso - na busca pelo equilíbrio trabalho versus lazer. “Respeitar os horários pode ser um bom começo, mas também é preciso aprender a administrar o tempo para se tornar mais produtivo”, prossegue. “Se às vezes é preciso trabalhar até mais tarde, em outras ocasiões é preciso saber dizer não.”

Por mais que a missão pareça complexa, não é tão raro encontrar no mercado executivos que cumprem toda a agenda profissional diária, mas também cuidam do bem-estar, encontram tempo para a vida pessoal e aproveitam prazerosos momentos de lazer.

O paulistano Haroldo Biochini, 55, pai de dois filhos, faz parte desse grupo. Consultor da área de treinamento e gestão de frotas de veículos da Fleetcom Serviços e Tecnologia, do segmento de transportes, ele explica que o segredo é elaborar e cumprir uma agenda diária, ou seja, trabalhar com planejamento, objetivos claros, metas quantificadas, ações e revisões periódicas, além de pequenas premiações para os sucessos alcançados. “Já deixei de ter meu tempo de lazer para trabalhar e trazia várias atividades do escritório para casa. E, pensando na minha qualidade de vida, abri mão disso. Dou muito mais importância aos almoços e lanches em família e às amizades”, revela.

E grande parte de suas amizades teve origem justamente nos momentos de lazer. Ao lado do filho mais novo, o executivo freqüenta uma academia de dança cinco dias por semana, onde em uma hora e meia por dia aprende os passos dos mais variados gêneros musicais. “É uma das atividades que mais me dá prazer”, admite Biochini.

Supervisor de tabulações da Soroban, empresa paulista que atua na área de pesquisa de mercado, Márcio Martins, 29, também investiu no planejamento profissional e na gestão do tempo para mudar o estilo de vida. “Atuo na área de supervisão de projetos, e era muito comum eu passar os finais de semana revisando trabalhos. Ficava sobrecarregado e não tinha tempo para o lazer”, conta ele. “Agora, nos meus momentos de descanso, o que mais gosto é de ir ao cinema com minha esposa e ler literaturas internacionais”, conclui.

Fonte: Você com mais tempo

O código do consumidor de coaching

Foi selecionado para um treinamento? Entenda o que seu instrutor pode, ou não, fazer por você.

O coaching está na moda. E se você é, ou pretende ser, um executivo, certamente participará de um treinamento que aplica essa técnica de aprimoramento de desempenho. O coaching ganhou força nos últimos anos porque as empresas entenderam que investir nos melhores profissionais dá mais resultado do que promover treinamento em massa. Como existe alta demanda por coaching, a oferta também aumentou muito nos últimos anos. E aí está o problema. Muita gente se aventura a oferecer coaching, mesmo sem compreender os conceitos da técnica. Para ter uma idéia, é possível sair com um certificado de coach após cursos que duram a partir de 40 horas — mesmo que a pessoa não reúna competências básicas para o serviço, como experiência no assunto. As próprias empresas falham na compreensão do tema e, muitas vezes, contratam profissionais desqualificados para ensinar seus executivos. Por isso, listamos algumas atividades que o coach pode — ou não — entregar para você durante um treinamento. A proposta é orientá-lo sobre o que exigir e cobrar do seu coach. E ainda mostrar o que você pode ganhar com o processo. Confira.

REFLEXÃO DE CARREIRA

“O bom coach é aquele que sabe fazer as perguntas certas, que instiga o profissional a pensar”, explica Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos de São Paulo. O instrutor precisa estar disposto a ouvir o seu caso antes de começar a lhe dar feedback. Se o profissional vier com idéias prontas, solicitando que você decore uma lista de procedimentos, tome cuidado. Essa atitude não está levando em conta o seu caso específico.

Não espere do seu coach

Terapia.

O coach pode tocar em questões familiares, desde que para descobrir o que está atrapalhando a sua atuação profissional. O que o coaching visa a melhorar é o seu desempenho. Se o processo trouxer algo bom para a sua vida pessoal, é um efeito colateral positivo.

Respostas prontas.

O coaching é mais um processo de reflexão, de apontar os caminhos do autoconhecimento ao profissional. Não espere que o instrutor tome as decisões por você.

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Como método, o coach é baseado na simulação de situações do cotidiano. A idéia é aprender pelo exemplo e pela repetição. “Atendi um profissional que tinha dificuldade de se colocar em público. Nos encontros, simulávamos reuniões. Ele treinava e íamos apurando a técnica”, diz Marisabel de Souza Prado Ribeiro, diretora de desenvolvimento da Right Management, consultoria de São Paulo. Verifique se o profissional que conduzirá seu coach tem experiência naquela sua competência que ele se propõe a melhorar. Sem vivência, ele será incapaz de ensinar pelo exemplo.

TRATAMENTO JUSTO

Para a relação entre instrutor e executivo funcionar, é preciso haver isenção. Quando uma empresa aponta um outro funcionário como coach, fica mais complicado isso acontecer. Embora não exista regra definida, um coach externo tem mais capacidade de manter o distanciamento crítico e emocional. Roberto Martins, de 33 anos, é diretor de operações da Arcon, empresa de TI que presta serviços a clientes como Embratel, Petrobras e TIM. Há cerca de dois meses ele está em um processo de coaching, aplicado por um coach externo, e já vê resultados. “Consegui verificar, por exemplo, qual é o meu perfil de líder, o que falta para que eu seja um gestor completo”, conta Roberto Martins.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A fim de melhorar o trabalho, o coach pode ainda pedir para ver as avaliações de desempenho do profissional. E, a partir daí, dar orientações para você desenvolver capacidades comportamentais que não estão previstas no contrato de treinamento, mas que são importantes para você evoluir na carreira. De modo geral, o coach diminui a distância entre o problema e a solução.

ATENÇÃO PERSONALIZADA

Diferentemente de um treinamento de RH, o coaching é um processo individual. Por isso consegue focar no ponto fraco do executivo. Por ser uma reunião entre duas pessoas, o profissional fica à vontade para se abrir e conversar sobre suas dificuldades. Entre as confusões conceituais existentes no mercado, está a de que é possível fazer coach em grupo, o que não é recomendado por reduzir a atenção dada ao profissional.

Será dinheiro jogado fora se......

...uma relação de confiança não se estabelecer entre você e o coach. “Já soube de um caso em que o coach fazia um relatório do que era tratado na reunião com o executivo para o RH da empresa”, revela Mariá. Isso vai contra a ética da profissão. O que o executivo e o coach tratam é confidencial.

...você ficar fechado como uma ostra. Nem sempre o coach deve ser responsabilizado pelo fracasso do processo. “A pessoa tem de estar aberta para falar e receber opiniões”, diz Marisabel, da Right. Se o executivo não se sente pronto, é melhor jogar limpo do que fazer a empresa perder tempo e dinheiro.

FOCO NO RESULTADO, MAS CUIDADO COM O MÉTODO

Tome cuidado com quem oferece resultados muito rapidamente. Algumas empresas realizam processos intensivos com várias sessões concentradas em semanas, o que não é recomendado. Também fique atento a processos que estendam por períodos muito longos. “Em cerca de três a quatro meses, ou 12 sessões, o coaching tem que apresentar resultado”, adverte Villela Da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, entidade que treina e certifica profissionais da área. Por resultado, entenda-se: o profissional supera a dificuldade e começa a gerar a receita que a empresa quer.

Fonte: Você S/A

Entrevista com Jack Welch

Animal de estimação para reduzir o stress

É cada vez mais comum presenciarmos intensas trocas de afetividade entre pessoas e animais de estimação. A opinião de muitos que viveram (e vivem) uma relação assim é de que é uma das experiências mais ricas e compensadoras da existência humana.

Além do prazer da companhia de um animal, descobriu-se também que a relação homem-animal traz benefícios para a saúde. Um estudo da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos, revelou que ter um gato de estimação reduz em 30% as chances de o dono do animal ter um ataque cardíaco. Os pesquisadores acreditam que a relação com o felino relaxa e alivia os níveis de stress, que é um dos principais fatores de risco dos problemas cardiovasculares.

Atuando diretamente no ambiente hospitalar, em asilos e instituições que atendem pessoas portadoras de necessidades especiais, muitos animais participam de ações do Terceiro Setor. Os cães da ONG "Criança e Cão em Ação" geram benefícios visíveis às pessoas que recebem suas "visitas". Nas situações hospitalares, por exemplo, os animais reduzem o stress dos pacientes e os tornam mais receptivos aos tratamentos.

Existem inúmeros projetos sociais que encaminham para a adoção animais que foram retirados das ruas, e que estão à espera de amor e compaixão. Em troca, seus adotantes certamente receberão afeto e companheirismo da melhor qualidade (ou seja, totalmente desinteressados) e ainda terão sua saúde beneficiada. O importante é que haja um profundo elo afetivo com o animal.

Fonte: ISMA-BR

Desligar ou não desligar o celular?

O aparelho celular entrou definitivamente na vida dos brasileiros. A sensação que muitos têm, atualmente, é de que não é mais possível viver sem essa tecnologia.

Por conta da febre do celular, pesquisadores detectaram uma síndrome que recebeu o nome de "Nomofobia" ("nomo" é a abreviação de "no mobile" - sem celular - em inglês). Os seus portadores sofrem sintomas angustiantes ao se imaginarem em situações nas quais não terão seus telefones portáteis, uma vez que sentem a necessidade de os terem sempre acessíveis.

No outro extremo dessa tendência, há pessoas que simplesmente não estabelecem relação alguma com o aparelhinho. O movimento dos "sem-celular" é razoavelmente organizado e seus "membros" argumentam que, devido à escolha de não terem um celular, suas relações sociais foram restabelecidas e eles passaram a optar pela comunicação face a face. Contatos espontâneos e inesperados passam a ser valorizados e assumem um novo significado. Além de a privacidade da pessoa ser preservada, alguns objetos voltam a ser utilizados: despertadores, agendas telefônicas e a própria memória (que tinham suas funções concentradas nos celulares).

Além dos que se posicionam contra a dependência do uso do celular, há estudos que indicam prováveis malefícios gerados pelo aparelho e por suas ondas (devido à exposição excessiva). Diminuição da produção de espermatozóides, comportamento social inadequado, enxaquecas, perda de memória e noites maldormidas são alguns dos resultados apontados por essas pesquisas.

Os especialistas são unânimes em sugerir que o caminho adequado não é o da dependência, nem o do abandono dessa tecnologia, e sim o do equilíbrio. A solução está no uso inteligente do aparelho: coloque-o a seu serviço sem se escravizar ao seu uso. Isto quer dizer que o usuário deve ter disciplina para desligá-lo, principalmente durante as refeições, quando dorme e quando não quer ser interrompido.

Fonte: ISMA-BR

O bambu chinês

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada, absolutamente nada, por 4 anos – exceto o lento desabrochar de um diminuto broto, a partir do bulbo.

Durante 4 anos, todo o crescimento é subterrâneo, numa maciça e fibrosa estrutura de raiz, que se estende vertical e horizontalmente pela terra.

Mas então, no quinto ano, o bambu chinês cresce, até atingir 24 metros.

Covey escreveu: “Muitas coisas na vida (pessoal e profissional) são iguais ao bambu chinês.”

Você trabalha, investe tempo e esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não se vê nada por semanas, meses ou mesmo anos. Mas, se tiver paciência para continuar trabalhando e nutrindo, o “quinto ano” chegará e o crescimento e a mudança que se processam o deixarão espantado.

Conflito produtivo

Algumas empresas estimulam o confronto saudável entre seus funcionários. Veja como se sair bem nessas situações.

Regra geral, entrar numa discussão não é do feitio do executivo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em um embate de idéias só mesmo em último caso. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita há dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola de negócios francesa Insead, mostra que, entre 11 países do mundo, o Brasil é o campeão do “deixa disso”. Aqui, metade dos 2 000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas melhorariam se eliminassem completamente o conflito. Para ter uma idéia, na Suécia, apenas 4% concordam com isso e, nos Estados Unidos, somente 6%.

Algumas companhias brasileiras, como Alpargatas, Natura e Schincariol, já perceberam que o conflito no trabalho, se bem conduzido, pode aumentar a produtividade e a inovação. Há dois anos, a Samarco, siderúrgica com negócios em Minas Gerais e Espírito Santo, estimula os pares a criticar uns aos outros. O objetivo é aumentar a confiança entre eles e desenvolver a capacidade de negociar — uma das competências exigidas de seus líderes. Para um dos maiores especialistas em negociação do mundo, o professor americano William Ury, o sangue-frio e a clareza de propósitos são a base para uma boa administração do conflito. Na hora em que ele emerge, escreve o autor no livro O Poder do Não Positivo (Editora Campus/Elsevier), o profissional deve controlar as emoções, respirar fundo e manter o foco nos objetivos. Saiba, a seguir, como se sair bem nos conflitos mais comuns no trabalho.

VOCÊ X SUBORDINADO

Errado
Usar em excesso a hierarquia para fazer valer sua opinião pode custar a confiança e a motivação da equipe. O professor americano Sydney Finkelstein aponta o impulso de suprimir as divergências pela força como um dos sete hábitos comuns dos executivos malsucedidos. “Ao eliminar os pontos de vista opostos, eles perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem”, escreve no livro Por Que Executivos Inteligentes Falham (Editora M.Books).

Certo

Estimule o confronto de idéias e ouça o que sua equipe tem a dizer. Se sentir que está perdendo tempo e foco, crie momentos definidos para as discussões, como uma reunião de balanço periódica. “O enfrentamento saudável ajuda a tirar o melhor das pessoas e gera soluções inovadoras”, diz Betânia Tanure, da FDC.

VOCÊ X COLEGA

Errado
A falta de comunicação e de empatia é a origem dos conflitos mal resolvidos entre pares. Cada um tem a sua meta, sabe pouco ou nada sobre a do colega e, muitas vezes, vê no par um obstáculo para atingir seus objetivos. “Há um conflito eterno entre os gestores de produção e de vendas, por exemplo”, diz Iaci Rios, da DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo. “Se esses dois lados não alinham suas expectativas, sobra ou falta estoque, e um põe a culpa no outro.” A pressão por resultados e a competição intensa podem fazer o conflito entre pares descambar para críticas pessoais.

Certo

Negociar é sempre o melhor caminho. Foi o que fizeram o gerente de operações da Samarco, Kleber Terra, de 37 anos, e o gerente de projetos, Reuber Koury, de 43. Responsável pela construção de uma nova usina, Reuber pediu a Kleber mais material e pessoal para concluir a obra no prazo. O colega negou, alegando que isso comprometeria a produção de outras duas unidades já em operação.

A Samarco, seguindo a prática interna, deixou que os dois chegassem a um acordo por conta própria. “Como havia um impasse, resolvemos sentar para conversar”, diz Kleber. Depois de um entender detalhadamente a necessidade do outro, eles encontraram um ponto de convergência. “Eu defini os dias em que precisaria de mais recursos e garanti a ele que a nova unidade compensaria as perdas das outras”, diz Reuber. No final, a usina de Reuber foi construída sem prejudicar as operações sob o comando de Kleber.

VOCÊ X CHEFE

Errado
Sete em cada dez pessoas pedem demissão por não se dar bem com o chefe, de acordo com um levantamento feito no ano passado pelo Gallup Consulting, instituto de pesquisa com escritório em São Paulo. “Muitos profissionais não percebem que há outras escolhas além de atacar ou fugir”, diz Denise Manfredi, consultora da BSP Career, de São Paulo. Quando o “oponente” é mais poderoso, ou eles engolem o sapo ou jogam a toalha. “Além disso, no Brasil, a crítica profissional é levada para o lado pessoal”, diz o sociólogo carioca Alberto Almeida, autor do livro A Cabeça do Brasileiro (Editora Record) e professor da Universidade Federal Fluminense.

Certo
Observe bem o estilo do seu chefe e o grau de abertura que ele lhe permite. No lugar de criticar uma idéia proposta por ele, prefira apresentar uma alternativa concreta, com fatos e números, para o problema. Ao enfrentar situações como essa sem se esquivar, você conseguirá desenvolver a capacidade de comunicação em situações tensas. “Procure pedir explicações para se desenvolver e se conhecer melhor”, diz Iaci Rios, da DBM.

VOCÊ X CLIENTE

Errado
Reclamações de clientes vão existir sempre, mas um conflito mal resolvido, neste caso, é prejuízo. “Perder muito tempo procurando desculpas ou justificando o erro não ajuda seu negócio e pode irritar quem está do outro lado do balcão”, diz Denise Manfredi.

Certo
Só pense em debater com o cliente a melhor saída para o problema depois de ouvi-lo bem. Não perca tempo defendendo a qualidade de seu produto. Pense no interesse de quem paga suas contas e no que fazer para atendê-lo. O paulistano Cláudio Sunagawa, de 42 anos, é gerente comercial da Nonus, empresa que fornece equipamentos de leitura de dados para bancos e lojas. Em sua carteira de clientes estão gigantes como Itaú, Real, Banco do Brasil. “Para responder às reclamações do cliente, é preciso estar disponível, entender o que ele quer e propor soluções com rapidez”, diz Cláudio Sunagawa.

Fonte: Você S/A

Cuidado com o pensamento positivo!

Em livros de auto-ajuda é muito comum a pregação do pensamento positivo como forma de resolver as dificuldades pessoais; todavia, cientificamente, precisamos deixar claro que o chamado pensamento positivo pode falhar.

Nós usamos dois recursos para pensar: com palavras ou com imagens mentais. Einstein, por exemplo, declarou que pensava com imagens que ele produzia e reproduzia voluntariamente. O pensamento com palavras pode não corresponder às imagens mentais que estamos produzindo no momento do pensamento. Nós sabemos que são as imagens, e não as palavras, que mexem com nosso sistema glandular. Por exemplo, se falarmos em passar as unhas sobre uma lixa, se produzirmos a imagem mental desse ato, experimentaremos uma sensação de aversão, podendo até sentir arrepios. Outro exemplo: se imaginarmos estar chupando um limão, nossa boca ficará cheia de saliva, mas, se falarmos no limão sem criarmos a imagem mental correspondente, não acontecerá nada. Veja bem, a força da imagem mexeu com o sistema glandular a ponto de as glândulas salivares produzirem mais saliva.

Quisemos demonstrar acima que são as imagens mentais que têm força e não as palavras que não estejam acompanhadas das imagens daquilo que elas representam.

Nós, seres humanos, toda vez que falamos em alguma coisa, temos a tendência de imaginar, de criar automaticamente as imagens contrárias dessa coisa; assim, nós podemos pensar positivamente e, ao mesmo tempo, criar imagens mentais contrárias do que pensamos com palavras. Podemos dizer que as palavras são do hemisfério esquerdo do cérebro e as imagens são do Sistema de Autopreservação e Preservação da Espécie (SAPE) / hemisfério direito. Toda vez que houver conflito entre as imagens mentais e as palavras, as imagens ganham. Ora, uma pessoa pode pensar positivamente e, até sem sentir, criar imagens contrárias do que pensou; por isso, é preciso cuidado com o pensamento positivo. As pessoas que dizem ter pensado sempre positivamente e tudo ter dado errado para elas é porque pensaram positivamente com palavras e criaram as imagens mentais contrárias do que pensaram e são as imagens mentais, com forte carga de emoções, que conseguem os resultados. Você consegue aquilo de que cria as imagens mentais com emoção!

Fonte: Artigo do Professor Luiz Machado, Ph.D. Cientista Fundador da Cidade do Cérebro.

Guia de avaliação

A análise da sua atuação é uma chance para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira.

No início de sua carreira, Janaína Campoy, de 33 anos, gerente de marketing do Banco Itaú, recebeu uma crítica durante uma avaliação de desempenho. Segundo os colegas, ela era incapaz de ouvir a opinião dos outros. “Fiquei surpresa, porque ignorava esse ponto fraco”, diz. A partir daí, Janaína procurou se desenvolver observando o comportamento de outros companheiros de trabalho. No ano seguinte, quando ela voltou a ser avaliada, seus colegas disseram que o problema havia sido superado. Em muitas empresas, a avaliação de desempenho é o principal momento no ano em que chefe e subordinado acertam suas diferenças, alinham as expectativas e traçam planos de desenvolvimento. “A partir da avaliação, o funcionário pode investir naquilo que realmente precisa para crescer”, diz Maria Rita Gramigna, dona da MRG, consultoria de RH de Belo Horizonte, em Minas Gerais. Por isso, o momento da análise de desempenho é uma oportunidade para reavaliar a imagem pessoal e descobrir os pontos que precisam ser melhorados para avançar na carreira. “Ninguém é o que pensa que é. São os outros que defi nem sua imagem”, diz Pedro Mandelli, consultor na área de mudança organizacional e diretor da Mandelli Consultores Associados de São Paulo. Hoje, dentre as empresas que utilizam o processo, a avaliação por competência é o modelo mais adotado. E sua forma mais conhecida é a avaliação 360°. Nesse tipo de exame, o avaliado recebe diversos feedback, de pares, subordinados e do chefe. Muitas vezes, a empresa faz a avaliação no aniversário do colaborador na companhia. Parte das organizações realiza o exame no fi m do ano, nos meses de novembro e dezembro, na hora de calcular a remuneração variável. Mas há casos especiais também. Empresas de varejo repetem a avaliação sempre que um projeto de importância é fi nalizado. “Verifi cando as performances individuais, ao fi nal de uma campanha, o líder do projeto pode atuar como mentor, de forma que nas atividades seguintes as falhas não se repitam”, diz Maria Rita. Veja a seguir como funciona esse tipo de avaliação, como lidar com as críticas e que tipo de aprendizado você pode tirar do processo para aproveitar essa oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

AS COMPETÊNCIAS QUE ESPERAM DE VOCÊ

A avaliação tem como base competências que variam de empresa para empresa. Há habilidades técnicas, específicas de cada área, e outras que permeiam todas as carreiras, como capacidade empreendedora, de comunicação e de relacionamento. “A empresa define o que é competência e indica para o funcionário”, diz o professor Benedito Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo. A construtora Andrade Gutierrez, por exemplo, adota o modelo de avaliação 360º. Os funcionários são avaliados pelo chefe, pares e subordinados. “Eles respondem a um questionário com perguntas sobre os valores da companhia, como senso de urgência”, explica Lúcia Menezes, de 43 anos, diretora de desenvolvimento do Grupo Andrade Gutierrez.

COMO RECEBER O RESULTADO

O consultor Pedro Mandelli compara o feedback a uma festa de aniversário: você não gosta de todos os presentes, mas agradece a quem o presenteou no ato. Terminada a festa, você avalia o que vai utilizar e o que vai descartar. “Quando não entendemos um feedback temos que pedir esclarecimentos, ouvir e agradecer”, diz Mandelli. Na rede de varejo Magazine Luiza, por exemplo, o formulário de feedback é publicado no portal interno. Todos os 700 líderes recebem um relatório pessoal com o conjunto dos resultados avaliados. Cada um é estimulado a construir um plano de ação para aprimorar as competências em que obtiveram menor nota. Para tirar lições para sua carreira, é preciso escutar e entender o que os companheiros de trabalho dizem. “O conhecimento não está na metodologia adotada pela organização, mas no nível de maturidade de quem está recebendo a avaliação”, diz Pedro Mandelli.

COMO AVALIAR COLEGAS E SUBORDINADOS

Avaliar uma pessoa é mais difícil do que ser avaliado, pois a tarefa demanda responsabilidade, reflexão e energia. Não se deve negligenciar uma informação negativa, sob o risco de sabotar o trabalho do restante da equipe. Portanto, ao participar da avaliação de um colega, é importante estar comprometido com o desenvolvimento daquele profissional. De modo geral, os relatórios de avaliação não trazem os nomes de quem respondeu aos questionários, como forma de manter a confidencialidade do processo.

COMO APROVEITAR O RESULTADO PARA MELHORAR

“Quando uma pessoa identifica os pontos em que precisa melhorar, sua jornada para a excelência é encurtada. Evita-se o investimento sem foco”, diz Maria Rita. Segundo Pedro Mandelli, muitos funcionários associam a avaliação de desempenho à progressão dentro da empresa. “Cabe ao profissional ter o seu planejamento de carreira para avaliar se as orientações que está recebendo estão ajudando, ou não, o seu caminho no longo prazo”, diz o consultor. O que não se deve fazer é seguir as orientações recebidas cegamente, sem ter seu próprio plano de vôo profissional. Pense que a empresa é um meio, e não um fim. No final, as mudanças propostas pela avaliação devem trazer benefícios profissionais e pessoais.

Fonte: Você S/A

Mentes Brilhantes

Herb Kelleher. Com R o l l i n K i n g , fundou, em 1971, a Southwest Airlines. Foi seu presidente executivo de 1981 a 2001, e desde então é presidente do conselho de administração da empresa. Em 2007, a empresa figurou entre as cinco corporações mais admiradas dos Estados Unidos pelo 11º ano consecutivo no ranking elaborado pela revista Fortune, que também considera Kelleher um dos melhores CEOs da história.

Como criar um ambiente cordial e divertido, que resulte em excelente serviço ao cliente? Kelleher dá sua receita:

1. Declare publicamente sua filosofia humanista e seu foco nas pessoas –e aja de acordo, ou será considerado hipócrita.

2. Oriente a declaração de sua missão com base em como quer tratar seus clientes internos e externos; com isso, ela será significativa e durável.

3. Descreva o que pretende dos funcionários recém-contratados. Segundo Kelleher, é surpreendente a quantidade de empresas que se limitam a preencher as vagas à medida que surgem, sem perguntar o que se espera dos novos colaboradores. Sua recomendação?“Contratar pela atitude positiva, aperfeiçoar as habilidades pelo treinamento e detectar capacidades de liderança em todo funcionário potencial. As más atitudes criam metástases em toda a organização, independentemente de onde se originem.”

4. Confira ao departamento de recursos humanos poder de veto às decisões de contratação.

5. Quando precisar contratar várias pessoas para o mesmo departamento, comece por entrevistas em grupo para detectar como os candidatos se relacionam e de que forma reagem diante dos demais. Na Southwest, uma pergunta freqüente aos aspirantes é como usam o humor para sair de situações embaraçosas. “Surgem piadas surpreendentes, que permitem avaliar, além da pessoa que responde, o resto do grupo, identificando quem parece absorto nos próprios pensamentos e quem escuta e apóia a pessoa que está na linha de fogo.”

6. Peça aos executivos que falem com os recém-contratados para demonstrar que são importantes para a empresa.

7. Forneça orientação em vez de regras estritas e permita que os funcionários se sintam livres para tomar decisões. “Recebi uma carta de uma funcionária em período de experiência. Era inverno e, devido ao mau tempo, não podíamos voar de Baltimore a Long Island. Ela, sem consultar ninguém, alugou vários ônibus e embarcou os passageiros para Long Island. Em sua carta, me disse: ‘Herb, espero sinceramente que acredite no que diz sobre a iniciativa individual’.Decidimos dar-lhe um prêmio, por sua iniciativa e coragem.”

8. Prove tudo no “campo de jogo”. Quem melhor do que a recepcionista para detalhar as funções que um novo sistema de telefonia deveria ter? Quem sabe mais que o vendedor de que maneira um novo ponto-de-venda afeta a interação com o cliente?

9. Sugira aos funcionários que ajam naturalmente. Ninguém precisa colocar um disfarce por estar no lugar de trabalho.

10. Comunique, mas não em linguagem corporativa ou burocrática, que, além de chata, é incompreensível.

11. Crie departamentos de serviços para os funcionários, para ajudá-los a resolver problemas profissionais e pessoais. Demonstre que os valoriza como indivíduos, não só como trabalhadores.

12. Participe das comemorações pessoais dos funcionários e os acompanhe em transições dolorosas.

“A aplicação de uma filosofia humanista exige que a cultura figure entre as prioridades da companhia”, conclui Kelleher. “Por isso, na Southwest, é o presidente-executivo quem tem a responsabilidade das relações e comunicações com os clientes internos e externos.

Em minha humilde opinião, o que tratamos de criar é uma empresa na qual as pessoas sorriem porque querem, não porque devem.”

Fonte: HSM

No horizonte

Descobertas baseadas em neurociência sobre o comportamento humano surgem a cada semana e incluem revelações que exercem impacto real na gestão das empresas. Por exemplo, pesquisadores querem entender "por que ficar atento tem impacto significativo na saúde e na performance. "A atenção é a habilidade em observar o funcionamento do seu cérebro. O que é a autoconsciência? Por que ela é tão importante? Por que é tão importante saber por que você faz as coisas que faz? Todo programa de treinamento diz que você precisa de mais autoconsciência. Por quê? A neurociência está estudando isso."

Outra pesquisa estuda a "reavaliação", a habilidade de olhar para uma determinada situação e mudar a sua interpretação sobre ela. Por exemplo, você vê o seu chefe adentrando o hall com passadas rápidas e pesadas e, em vez de concluir prontamente que você está prestes a ser demitido, você reavalia a situação para o que ela é - seu chefe está tendo um dia ruim. Reavaliar modifica a interpretação do seu cérebro acerca do evento, arrefece a resposta da amígdala e modifica os seus atos.

Esses insights cognitivos podem mudar o modo como as pessoas trabalharão no futuro. "Estamos próximos de entender exatamente por que uma reunião deu errado ou como preparar a melhor sessão de brainstorming possível ou como dar feedback".

"Estamos próximos dessas respostas ao compreendermos a fisiologia oculta."

Fonte: Revista Melhor - Gestão de Pessoas

Novos truques para o velho cão

Uma das descobertas mais estimulantes é a enorme plasticidade do cérebro - a capacidade de mudar e aprender. Antes, os cientistas acreditavam que o cérebro era "formatado" no começo da vida. Agora sabem que o cérebro de uma pessoa de 71 anos de idade é semelhante ao de uma de 17 anos em sua capacidade de fazer novas conexões. Infelizmente, a maioria das pessoas pára de aprender novos conceitos em torno dos 30 anos, e a capacidade de aprendizado do cérebro começa a diminuir.

Assim como ensinar um cachorro velho, fazer com que o cérebro aprenda novos truques requer esforço. Para manter o aprendizado em dia, o cérebro necessita transportar a informação da "memória de trabalho" [N.R.: de curto prazo] para o gânglio basal, que fica na base do cérebro. Isso exige um esforço pesado. A memória de trabalho é de energia intensiva; seu cérebro literalmente se cansa depois do aprendizado.

Pesquisas mostram que tomar uma única decisão diminui a glicose - o açúcar do sangue - disponível para a decisão seguinte, informa David Rock, fundador e CEO da Results Coaching Systems. Isso explica por que as pessoas retomam hábitos arraigados em seus gânglios basais - a parte do cérebro que armazena as atividades cotidianas.

A memória de trabalho armazena informações por um período de tempo, sua capacidade é pequena. Como você agrega conhecimento ao longo do dia - do simples ao complexo -, informações importantes assimiladas anteriormente são transportadas e se perdem para sempre. É assim, a menos que você coloque o conhecimento dentro do gânglio basal.
Como se faz isso? Use-o ou perca-o. Pesquisadores acrescentam um passo a esse mantra: durma.

A neurociência confirma a suspeita de que "o cérebro desliga depois de um determinado período de tempo, e existe um limite da quantidade de informação que pode ser digerida", diz Rock, que também é fundador do NeuroLeadership Institute. "Se você está prestando atenção para aprender algo novo, o limite de tempo é de 20 minutos até que o cérebro diga 'basta'."
Fazer pausas durante o aprendizado, "precisamos dormir, integrar e formatar o cérebro, e depois voltar e aprender mais", ele diz. Isso maximiza o modo como o cérebro funciona. Os neurocientistas chamam isso de "consolidação da memória".

Rock sugere que os treinadores fracionem o aprendizado. Se você quebrar um treinamento de oito horas em "sessões de uma hora durante algumas semanas, poderia melhorar o aprendizado devido a um fator importante - de acordo com a neurociência", diz.

Ainda que isso possa encarecer o treinamento no curto prazo, o RH pode cogitar redesenhar o treinamento com tecnologia, em grupos menores e com um trabalho de coaching interno. E o retorno do investimento em longo prazo pode ser maior, se os funcionários colocarem os novos conceitos em suas memórias mais duradouras.

Fonte: Revista Melhor - Gestão de Pessoas

Parado no trânsito? Faça algo produtivo

Confira algumas dicas de quem transforma o tempo perdido nos engarrafamentos das grandes cidades em oportunidades para colocar o estudo em dia, o trabalho em ordem e até mesmo a saúde nos trilhos


Todo dia é a mesma coisa: a corrida contra o relógio começa logo cedo. Acordar, tomar café, arrumar a pasta, pegar o notebook e sair apressado(a) de casa para mais um dia de trabalho. Horário? Nem sempre é possível ater-se a ele. Em uma metrópole como São Paulo, chegar pontualmente ao escritório tornou-se um verdadeiro desafio.

Uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE) no início deste ano mostra que grande parte dos paulistanos gasta diariamente entre 30 minutos e três horas nos trajetos para a escola, a universidade ou o trabalho.

Em meio a esse cenário caótico das grandes cidades, muitos motoristas passaram a adotar medidas capazes de transformar o estresse dos congestionamentos em tempo livre para o trabalho, estudo, e, por que não, para cuidar da saúde física.

Foi com a adoção de uma iniciativa do gênero que Denis Marchesi, 25 anos, analista de qualidade da Brisa, empresa no segmento de Tecnologia da Informação, driblou o cansaço e a irritação causados pelo trânsito.

A fim de colocar o estudo em dia, ele trocou as músicas das rádios FM pelo CD-aula fornecido pela escola de idiomas onde cursa inglês há três anos. “Agora aproveito as horas parado nos congestionamentos para ouvir as aulas e praticar a língua inglesa, já que, com a minha rotina de trabalho, não teria outro momento do meu dia que pudesse me dedicar a essa tarefa”, conta.

Já Renato Mantovani, 31, proprietário da corretora de seguros Open Health, contou com a ajuda da tecnologia para aproveitar melhor o tempo que permanece dentro de seu automóvel.

Com a vantagem de possuir um veículo equipado com viva-voz bluetooth, o empresário passa boa parte das horas que está preso no tráfego conversando com sua secretária, organizando e coordenando as tarefas da corretora, até sua chegada ao escritório. Tudo isso sem correr o risco de ser parado por qualquer fiscal de trânsito.

Com tal recurso tecnológico, Mantovani pode falar ao telefone por meio do sistema de som do carro, sem a necessidade da utilização de fones de ouvido, o que poderia acarretar-lhe uma infração média sujeita à multa e quatro pontos na carteira de habilitação, segundo as leis brasileiras de trânsito. “Hoje posso usar melhor o meu tempo em um congestionamento. Tenho como adiantar algumas atividades e ir trabalhando do meu carro, além de me distrair e evitar uma série de problemas, como o estresse, por exemplo”, diz ele.

Mas é preciso ter cuidado: o automóvel também pode ser um grande inimigo do corpo. Principalmente se levado em conta o tempo que uma pessoa permanece em uma mesma posição.

O especialista em quiropraxia (estudo das desordens do sistema neuro-músculo-esquelético) Miguel Mastropaulo explica que a permanência contínua na posição sentada causa muitos danos à coluna. Sobretudo dentro de um automóvel, devido à vibração provocada pelo veículo.

De acordo com o profissional, uma forma de evitar esse tipo de problema e ainda aproveitar o tempo gasto dentro do automóvel é fazer um alongamento que contribua para o relaxamento e a saúde do corpo. “Segure com uma mão embaixo do banco e, com a outra, segure a cabeça e puxe-a suavemente para o lado oposto. Assim, pode-se aliviar a tensão sobre o pescoço e possíveis dores de cabeça”, orienta.

E se você é passageiro, a gama de alternativas para suportar a lentidão do trânsito é ainda mais ampla: leia um livro, uma revista ou um jornal. Se preferir, adiante no notebook a apresentação que terá de fazer no escritório ou o relatório que deverá entregar ao seu chefe no final do dia. Agora, se você não pretende antecipar o expediente, ligue o rádio ou o DVD e se distraia até chegar ao seu destino. Só não deixe o motorista fazer o mesmo... É problema na certa.

Fonte: Você com mais tempo

A ordem é não mudar: a visão de Porter

Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria.

Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."

Concorrência destrutiva

Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."

Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".

Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.

Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.

Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.

As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.

Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".

Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."

A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.

Fonte: HSM