Bisbilhotar faz mal para a carreira

Algumas perguntas é melhor não fazer, por mais que elas teimem em aparecer na nossa cabeça. É possível que você queira saber o salário do seu colega para comparar com o seu, mas, nesse caso, é melhor fazer uma pesquisa de mercado. Recorra ao Google, leia mais, mas não deixe a curiosidade estragar sua imagem no trabalho — nem fora dele. Aqui, algumas dicas do que fazer em situações comuns sem sair malvisto.

"Curiosidade pode acabar com sua imagem no trabalho."

Quanto custou? – Sua colega apareceu com uma bolsa nova incrível, ou está usando um perfume irresistível. Ou o amigo comprou uma casa dos sonhos. O máximo que lhe cabe fazer é um elogio e, se o dono do objeto achar que deve, ele mesmo vai cuidar de lhe informar os detalhes. Agora, quanto ele custou já nem pode ser chamado de curiosidade: é falta de tato e de educação mesmo.

Quanto você ganha? – Se você tem direito a uma porcentagem do salário, ok. Caso contrário, nem pensar em perguntar uma coisa dessas. Para isso existem aquelas listas de profissionais nos jornais que podem ajudá-lo a ter uma idéia se os seus ganhos estão na média do mercado. O resto é fofoca.

Quando nasce? – Quilos a mais nem sempre são sinal de gravidez, por isso não vá perguntar de quantos meses está a moça. Nem se aquele seu colega que voltou de férias aproveitou pra fazer uma lipoaspiração. Pense nisso tudo antes de falar algo de forma impensada e, pior ainda, ouvir uma resposta constrangedora.

Por que você saiu? – Morda a língua e espere que a pessoa que está deixando a empresa decida contar — ou não — o motivo de sua saída. Ela pode ter pedido demissão, ela pode ter sido demitida por um chefe carrasco, alguém pode ter-lhe puxado o tapete. O melhor é despedir-se do colega e mostrar, sinceramente, a falta que ele fará. Mais que isso, abra seus olhos e cuide de não criar a fama de bisbilhoteiro-mor.

Fonte: Você S/A

Existe uma maneira certa para demitir uma pessoa?

O impacto de uma demissão pode ser menos traumático se o bom senso prevalecer.

“Existem muitas formas de demitir uma pessoa. A maior parte delas é invariavelmente errada”. Este é o discurso de Rachelle Canter, de São Francisco, especialista em recolocar pessoas no mercado de trabalho e também auxiliar companhias que precisam enxugar o quadro de funcionários.

De acordo com reportagem publicada no jornal New York Times, esta é uma pergunta particularmente pertinente em uma fase em que a economia dos Estados Unidos passa por turbulências e empresas de grande porte anunciam quase que diariamente reestruturações que afetam o número de postos de trabalho.

Segundo uma projeção feita pela agência Independent Budget Office, de Manhanttan, espera-se que Nova York perca 33 mil trabalhos. O Impacto será sofrido por setores diversos. Neste ano, a Starbucks cortará 12 mil postos. A General Motors, por exemplo, fechará quatro plantas de suas fábricas no país, reduzindo assim 20% das despesas com salários.

Para toda pessoa que é despedida, há alguém cujo trabalho é despedir. A ingrata missão é algo que geralmente desperta medo em quem é escalado a ceifar o trabalho do colega. A tarefa, complicada, desencadeia questionamentos pessimistas sobre o futuro profissional na companhia– algo como “o próximo pode ser eu”.

Se você se acha que está sendo demitido, a coisa mais importante para se lembrar - e isso deve preceder a vontade de chorar - é que de que você, na hora em que for dada a notícia, estará em choque. Portanto, não estará com o pensamento organizado e deve evitar a tentativa de responder todas as perguntas que lhe vêm em mente.

Não é uma atitude fácil de colocar em prática, mas é o mais indicado, diz Canter. Segundo ela, que você deve sair com um contato de alguém que depois de um tempo possa responder suas perguntas, assim que a tranqüilidade voltar.

Demitir não é fácil. “A meta é fazer isso de forma que você não se sinta terrível com a sua responsabilidade e, principalmente, ter a consciência em paz por ter tratado a pessoa com respeito”, diz Donna Flagg, responsável por dúzias de demissões e agora presidente da Krysalis Group, uma consultoria que administra empresas. "Eu realmente acho que a não é qualquer pessoa que pode demitir”, diz.

Há dois tipos de demissão. Ou elas são por motivos pessoais (o funcionário fez algo que a torna legítima) ou não (a companhia está afundando ou está num processo de fusão e há corte de pessoal).

Dos dois motivos, o primeiro é de longe mais complicado. A demissão é, na realidade, um ataque direto no valor de um trabalhador. Não há um véu onde ela possa se esconder – como, por exemplo, a economia do país que não vai bem.

Canter, que é Ph.D. em psicologia social, diz que tais demissões deveriam ser conduzidas com cuidado, lembrando sempre que o empregado não é um artigo descartável. "Esse seria o comportamento ideal para quem vai receber a notícia e também para a empresa”, diz. “Toda demissão causa tensão nas pessoas que permanecem”, complementa.

Outro comportamento bastante comum é o da “cronometragem”, ou seja, depois de cometer uma falha, o funcionário não é demitido na hora. Esperam-se alguns dias para que isso seja feito. Uma atitude assim, diz Flagg, demonstra a pobreza de habilidades de administração. “É necessário levar em consideração que uma falha talvez tenha sido provocada por uma instabilidade emocional de um dia”, diz.

Não usar a internet para comunicar uma demissão é regra das mais inquebráveis. As demissões em massa, mais comuns no segundo motivo apontado por Flagg, são tão estressantes quanto a demissão formal e, no fim das contas, o resultado é o mesmo: comunicar o desligamento com a empresa. A falta de coragem ao optar por uma demissão online pode gerar um revide à altura.

Quando a Starbucks anunciou a reestruturação, os empregados se uniram e colocaram no ar o starbucksgossip.com, um endereço destinado a troca de informações sobre os detalhes das mudanças que estavam por vir. Howard Schultz, executivo da companhia, disse na ocasião em uma declaração que nenhuma lista seria liberada até que os gerentes das lojas tivessem chances de conversar pessoalmente com suas equipes. Porém, a demora não foi bem aceita pelos empregados que, ansiosos, queriam saber se iam ou não perder seus empregos. O efeito público da notícia aplacou muitos.

Unânimes em seus depoimentos ao New York Times, os especialistas ouvidos pela reportagem dizem, usando uma metáfora, que você pode arrancar o esparadrapo do curativo depressa ou lentamente. Por que, no fundo, se foi entregue por email, ou de maneira arrogante e explosiva, ou até mesmo de maneira sensível e cheia de considerações, trata-se de uma realidade dura: você está sendo despedido.

Fonte: Época Negócios

Você S/A: Líderes sabem perguntar por Bernardo Hees - CEO da ALL

Tempo de lazer

Muitos profissionais sacrificam a vida pessoal em prol da carreira. Mas qual o segredo daqueles que conseguem ser bem-sucedidos e ainda encontram tempo para as atividades que lhes proporcionam prazer?

No mundo corporativo, todos os dias são travadas infindáveis batalhas contra o relógio. Os compromissos se estendem, a agenda “aperta” e nada pode ser deixado para depois. Em meio a toda essa agitação, o executivo muitas vezes não percebe, mas já trabalhou muito além de sua carga horária. É verdade que a sensação de dever cumprido é gratificante, mas a frustração de mirar o relógio e ver que perdeu o jantar ao lado da família acaba por vezes causando infelicidades na vida pessoal.

Para evitar situações como essa, a psicoterapeuta Márcia Regina de Brito, da consultoria Movimento Soluções em Qualidade de Vida, faz um alerta: o lazer é fundamental para que as pessoas possam se restabelecer e recuperar as energias investidas no trabalho. “Esse é um aspecto da vida que não pode ser negligenciado, pois contribui com o equilíbrio do ser humano. Quem não consegue tirar um tempo para si se sobrecarrega e pode comprometer a saúde e o bem-estar”, garante.

Segundo ela, uma gestão do tempo planejada e organizada pode ser muito eficiente – e a chave do sucesso - na busca pelo equilíbrio trabalho versus lazer. “Respeitar os horários pode ser um bom começo, mas também é preciso aprender a administrar o tempo para se tornar mais produtivo”, prossegue. “Se às vezes é preciso trabalhar até mais tarde, em outras ocasiões é preciso saber dizer não.”

Por mais que a missão pareça complexa, não é tão raro encontrar no mercado executivos que cumprem toda a agenda profissional diária, mas também cuidam do bem-estar, encontram tempo para a vida pessoal e aproveitam prazerosos momentos de lazer.

O paulistano Haroldo Biochini, 55, pai de dois filhos, faz parte desse grupo. Consultor da área de treinamento e gestão de frotas de veículos da Fleetcom Serviços e Tecnologia, do segmento de transportes, ele explica que o segredo é elaborar e cumprir uma agenda diária, ou seja, trabalhar com planejamento, objetivos claros, metas quantificadas, ações e revisões periódicas, além de pequenas premiações para os sucessos alcançados. “Já deixei de ter meu tempo de lazer para trabalhar e trazia várias atividades do escritório para casa. E, pensando na minha qualidade de vida, abri mão disso. Dou muito mais importância aos almoços e lanches em família e às amizades”, revela.

E grande parte de suas amizades teve origem justamente nos momentos de lazer. Ao lado do filho mais novo, o executivo freqüenta uma academia de dança cinco dias por semana, onde em uma hora e meia por dia aprende os passos dos mais variados gêneros musicais. “É uma das atividades que mais me dá prazer”, admite Biochini.

Supervisor de tabulações da Soroban, empresa paulista que atua na área de pesquisa de mercado, Márcio Martins, 29, também investiu no planejamento profissional e na gestão do tempo para mudar o estilo de vida. “Atuo na área de supervisão de projetos, e era muito comum eu passar os finais de semana revisando trabalhos. Ficava sobrecarregado e não tinha tempo para o lazer”, conta ele. “Agora, nos meus momentos de descanso, o que mais gosto é de ir ao cinema com minha esposa e ler literaturas internacionais”, conclui.

Fonte: Você com mais tempo

O código do consumidor de coaching

Foi selecionado para um treinamento? Entenda o que seu instrutor pode, ou não, fazer por você.

O coaching está na moda. E se você é, ou pretende ser, um executivo, certamente participará de um treinamento que aplica essa técnica de aprimoramento de desempenho. O coaching ganhou força nos últimos anos porque as empresas entenderam que investir nos melhores profissionais dá mais resultado do que promover treinamento em massa. Como existe alta demanda por coaching, a oferta também aumentou muito nos últimos anos. E aí está o problema. Muita gente se aventura a oferecer coaching, mesmo sem compreender os conceitos da técnica. Para ter uma idéia, é possível sair com um certificado de coach após cursos que duram a partir de 40 horas — mesmo que a pessoa não reúna competências básicas para o serviço, como experiência no assunto. As próprias empresas falham na compreensão do tema e, muitas vezes, contratam profissionais desqualificados para ensinar seus executivos. Por isso, listamos algumas atividades que o coach pode — ou não — entregar para você durante um treinamento. A proposta é orientá-lo sobre o que exigir e cobrar do seu coach. E ainda mostrar o que você pode ganhar com o processo. Confira.

REFLEXÃO DE CARREIRA

“O bom coach é aquele que sabe fazer as perguntas certas, que instiga o profissional a pensar”, explica Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos de São Paulo. O instrutor precisa estar disposto a ouvir o seu caso antes de começar a lhe dar feedback. Se o profissional vier com idéias prontas, solicitando que você decore uma lista de procedimentos, tome cuidado. Essa atitude não está levando em conta o seu caso específico.

Não espere do seu coach

Terapia.

O coach pode tocar em questões familiares, desde que para descobrir o que está atrapalhando a sua atuação profissional. O que o coaching visa a melhorar é o seu desempenho. Se o processo trouxer algo bom para a sua vida pessoal, é um efeito colateral positivo.

Respostas prontas.

O coaching é mais um processo de reflexão, de apontar os caminhos do autoconhecimento ao profissional. Não espere que o instrutor tome as decisões por você.

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Como método, o coach é baseado na simulação de situações do cotidiano. A idéia é aprender pelo exemplo e pela repetição. “Atendi um profissional que tinha dificuldade de se colocar em público. Nos encontros, simulávamos reuniões. Ele treinava e íamos apurando a técnica”, diz Marisabel de Souza Prado Ribeiro, diretora de desenvolvimento da Right Management, consultoria de São Paulo. Verifique se o profissional que conduzirá seu coach tem experiência naquela sua competência que ele se propõe a melhorar. Sem vivência, ele será incapaz de ensinar pelo exemplo.

TRATAMENTO JUSTO

Para a relação entre instrutor e executivo funcionar, é preciso haver isenção. Quando uma empresa aponta um outro funcionário como coach, fica mais complicado isso acontecer. Embora não exista regra definida, um coach externo tem mais capacidade de manter o distanciamento crítico e emocional. Roberto Martins, de 33 anos, é diretor de operações da Arcon, empresa de TI que presta serviços a clientes como Embratel, Petrobras e TIM. Há cerca de dois meses ele está em um processo de coaching, aplicado por um coach externo, e já vê resultados. “Consegui verificar, por exemplo, qual é o meu perfil de líder, o que falta para que eu seja um gestor completo”, conta Roberto Martins.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A fim de melhorar o trabalho, o coach pode ainda pedir para ver as avaliações de desempenho do profissional. E, a partir daí, dar orientações para você desenvolver capacidades comportamentais que não estão previstas no contrato de treinamento, mas que são importantes para você evoluir na carreira. De modo geral, o coach diminui a distância entre o problema e a solução.

ATENÇÃO PERSONALIZADA

Diferentemente de um treinamento de RH, o coaching é um processo individual. Por isso consegue focar no ponto fraco do executivo. Por ser uma reunião entre duas pessoas, o profissional fica à vontade para se abrir e conversar sobre suas dificuldades. Entre as confusões conceituais existentes no mercado, está a de que é possível fazer coach em grupo, o que não é recomendado por reduzir a atenção dada ao profissional.

Será dinheiro jogado fora se......

...uma relação de confiança não se estabelecer entre você e o coach. “Já soube de um caso em que o coach fazia um relatório do que era tratado na reunião com o executivo para o RH da empresa”, revela Mariá. Isso vai contra a ética da profissão. O que o executivo e o coach tratam é confidencial.

...você ficar fechado como uma ostra. Nem sempre o coach deve ser responsabilizado pelo fracasso do processo. “A pessoa tem de estar aberta para falar e receber opiniões”, diz Marisabel, da Right. Se o executivo não se sente pronto, é melhor jogar limpo do que fazer a empresa perder tempo e dinheiro.

FOCO NO RESULTADO, MAS CUIDADO COM O MÉTODO

Tome cuidado com quem oferece resultados muito rapidamente. Algumas empresas realizam processos intensivos com várias sessões concentradas em semanas, o que não é recomendado. Também fique atento a processos que estendam por períodos muito longos. “Em cerca de três a quatro meses, ou 12 sessões, o coaching tem que apresentar resultado”, adverte Villela Da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, entidade que treina e certifica profissionais da área. Por resultado, entenda-se: o profissional supera a dificuldade e começa a gerar a receita que a empresa quer.

Fonte: Você S/A

Entrevista com Jack Welch

Animal de estimação para reduzir o stress

É cada vez mais comum presenciarmos intensas trocas de afetividade entre pessoas e animais de estimação. A opinião de muitos que viveram (e vivem) uma relação assim é de que é uma das experiências mais ricas e compensadoras da existência humana.

Além do prazer da companhia de um animal, descobriu-se também que a relação homem-animal traz benefícios para a saúde. Um estudo da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos, revelou que ter um gato de estimação reduz em 30% as chances de o dono do animal ter um ataque cardíaco. Os pesquisadores acreditam que a relação com o felino relaxa e alivia os níveis de stress, que é um dos principais fatores de risco dos problemas cardiovasculares.

Atuando diretamente no ambiente hospitalar, em asilos e instituições que atendem pessoas portadoras de necessidades especiais, muitos animais participam de ações do Terceiro Setor. Os cães da ONG "Criança e Cão em Ação" geram benefícios visíveis às pessoas que recebem suas "visitas". Nas situações hospitalares, por exemplo, os animais reduzem o stress dos pacientes e os tornam mais receptivos aos tratamentos.

Existem inúmeros projetos sociais que encaminham para a adoção animais que foram retirados das ruas, e que estão à espera de amor e compaixão. Em troca, seus adotantes certamente receberão afeto e companheirismo da melhor qualidade (ou seja, totalmente desinteressados) e ainda terão sua saúde beneficiada. O importante é que haja um profundo elo afetivo com o animal.

Fonte: ISMA-BR

Desligar ou não desligar o celular?

O aparelho celular entrou definitivamente na vida dos brasileiros. A sensação que muitos têm, atualmente, é de que não é mais possível viver sem essa tecnologia.

Por conta da febre do celular, pesquisadores detectaram uma síndrome que recebeu o nome de "Nomofobia" ("nomo" é a abreviação de "no mobile" - sem celular - em inglês). Os seus portadores sofrem sintomas angustiantes ao se imaginarem em situações nas quais não terão seus telefones portáteis, uma vez que sentem a necessidade de os terem sempre acessíveis.

No outro extremo dessa tendência, há pessoas que simplesmente não estabelecem relação alguma com o aparelhinho. O movimento dos "sem-celular" é razoavelmente organizado e seus "membros" argumentam que, devido à escolha de não terem um celular, suas relações sociais foram restabelecidas e eles passaram a optar pela comunicação face a face. Contatos espontâneos e inesperados passam a ser valorizados e assumem um novo significado. Além de a privacidade da pessoa ser preservada, alguns objetos voltam a ser utilizados: despertadores, agendas telefônicas e a própria memória (que tinham suas funções concentradas nos celulares).

Além dos que se posicionam contra a dependência do uso do celular, há estudos que indicam prováveis malefícios gerados pelo aparelho e por suas ondas (devido à exposição excessiva). Diminuição da produção de espermatozóides, comportamento social inadequado, enxaquecas, perda de memória e noites maldormidas são alguns dos resultados apontados por essas pesquisas.

Os especialistas são unânimes em sugerir que o caminho adequado não é o da dependência, nem o do abandono dessa tecnologia, e sim o do equilíbrio. A solução está no uso inteligente do aparelho: coloque-o a seu serviço sem se escravizar ao seu uso. Isto quer dizer que o usuário deve ter disciplina para desligá-lo, principalmente durante as refeições, quando dorme e quando não quer ser interrompido.

Fonte: ISMA-BR

O bambu chinês

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada, absolutamente nada, por 4 anos – exceto o lento desabrochar de um diminuto broto, a partir do bulbo.

Durante 4 anos, todo o crescimento é subterrâneo, numa maciça e fibrosa estrutura de raiz, que se estende vertical e horizontalmente pela terra.

Mas então, no quinto ano, o bambu chinês cresce, até atingir 24 metros.

Covey escreveu: “Muitas coisas na vida (pessoal e profissional) são iguais ao bambu chinês.”

Você trabalha, investe tempo e esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não se vê nada por semanas, meses ou mesmo anos. Mas, se tiver paciência para continuar trabalhando e nutrindo, o “quinto ano” chegará e o crescimento e a mudança que se processam o deixarão espantado.

Conflito produtivo

Algumas empresas estimulam o confronto saudável entre seus funcionários. Veja como se sair bem nessas situações.

Regra geral, entrar numa discussão não é do feitio do executivo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em um embate de idéias só mesmo em último caso. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita há dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola de negócios francesa Insead, mostra que, entre 11 países do mundo, o Brasil é o campeão do “deixa disso”. Aqui, metade dos 2 000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas melhorariam se eliminassem completamente o conflito. Para ter uma idéia, na Suécia, apenas 4% concordam com isso e, nos Estados Unidos, somente 6%.

Algumas companhias brasileiras, como Alpargatas, Natura e Schincariol, já perceberam que o conflito no trabalho, se bem conduzido, pode aumentar a produtividade e a inovação. Há dois anos, a Samarco, siderúrgica com negócios em Minas Gerais e Espírito Santo, estimula os pares a criticar uns aos outros. O objetivo é aumentar a confiança entre eles e desenvolver a capacidade de negociar — uma das competências exigidas de seus líderes. Para um dos maiores especialistas em negociação do mundo, o professor americano William Ury, o sangue-frio e a clareza de propósitos são a base para uma boa administração do conflito. Na hora em que ele emerge, escreve o autor no livro O Poder do Não Positivo (Editora Campus/Elsevier), o profissional deve controlar as emoções, respirar fundo e manter o foco nos objetivos. Saiba, a seguir, como se sair bem nos conflitos mais comuns no trabalho.

VOCÊ X SUBORDINADO

Errado
Usar em excesso a hierarquia para fazer valer sua opinião pode custar a confiança e a motivação da equipe. O professor americano Sydney Finkelstein aponta o impulso de suprimir as divergências pela força como um dos sete hábitos comuns dos executivos malsucedidos. “Ao eliminar os pontos de vista opostos, eles perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem”, escreve no livro Por Que Executivos Inteligentes Falham (Editora M.Books).

Certo

Estimule o confronto de idéias e ouça o que sua equipe tem a dizer. Se sentir que está perdendo tempo e foco, crie momentos definidos para as discussões, como uma reunião de balanço periódica. “O enfrentamento saudável ajuda a tirar o melhor das pessoas e gera soluções inovadoras”, diz Betânia Tanure, da FDC.

VOCÊ X COLEGA

Errado
A falta de comunicação e de empatia é a origem dos conflitos mal resolvidos entre pares. Cada um tem a sua meta, sabe pouco ou nada sobre a do colega e, muitas vezes, vê no par um obstáculo para atingir seus objetivos. “Há um conflito eterno entre os gestores de produção e de vendas, por exemplo”, diz Iaci Rios, da DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo. “Se esses dois lados não alinham suas expectativas, sobra ou falta estoque, e um põe a culpa no outro.” A pressão por resultados e a competição intensa podem fazer o conflito entre pares descambar para críticas pessoais.

Certo

Negociar é sempre o melhor caminho. Foi o que fizeram o gerente de operações da Samarco, Kleber Terra, de 37 anos, e o gerente de projetos, Reuber Koury, de 43. Responsável pela construção de uma nova usina, Reuber pediu a Kleber mais material e pessoal para concluir a obra no prazo. O colega negou, alegando que isso comprometeria a produção de outras duas unidades já em operação.

A Samarco, seguindo a prática interna, deixou que os dois chegassem a um acordo por conta própria. “Como havia um impasse, resolvemos sentar para conversar”, diz Kleber. Depois de um entender detalhadamente a necessidade do outro, eles encontraram um ponto de convergência. “Eu defini os dias em que precisaria de mais recursos e garanti a ele que a nova unidade compensaria as perdas das outras”, diz Reuber. No final, a usina de Reuber foi construída sem prejudicar as operações sob o comando de Kleber.

VOCÊ X CHEFE

Errado
Sete em cada dez pessoas pedem demissão por não se dar bem com o chefe, de acordo com um levantamento feito no ano passado pelo Gallup Consulting, instituto de pesquisa com escritório em São Paulo. “Muitos profissionais não percebem que há outras escolhas além de atacar ou fugir”, diz Denise Manfredi, consultora da BSP Career, de São Paulo. Quando o “oponente” é mais poderoso, ou eles engolem o sapo ou jogam a toalha. “Além disso, no Brasil, a crítica profissional é levada para o lado pessoal”, diz o sociólogo carioca Alberto Almeida, autor do livro A Cabeça do Brasileiro (Editora Record) e professor da Universidade Federal Fluminense.

Certo
Observe bem o estilo do seu chefe e o grau de abertura que ele lhe permite. No lugar de criticar uma idéia proposta por ele, prefira apresentar uma alternativa concreta, com fatos e números, para o problema. Ao enfrentar situações como essa sem se esquivar, você conseguirá desenvolver a capacidade de comunicação em situações tensas. “Procure pedir explicações para se desenvolver e se conhecer melhor”, diz Iaci Rios, da DBM.

VOCÊ X CLIENTE

Errado
Reclamações de clientes vão existir sempre, mas um conflito mal resolvido, neste caso, é prejuízo. “Perder muito tempo procurando desculpas ou justificando o erro não ajuda seu negócio e pode irritar quem está do outro lado do balcão”, diz Denise Manfredi.

Certo
Só pense em debater com o cliente a melhor saída para o problema depois de ouvi-lo bem. Não perca tempo defendendo a qualidade de seu produto. Pense no interesse de quem paga suas contas e no que fazer para atendê-lo. O paulistano Cláudio Sunagawa, de 42 anos, é gerente comercial da Nonus, empresa que fornece equipamentos de leitura de dados para bancos e lojas. Em sua carteira de clientes estão gigantes como Itaú, Real, Banco do Brasil. “Para responder às reclamações do cliente, é preciso estar disponível, entender o que ele quer e propor soluções com rapidez”, diz Cláudio Sunagawa.

Fonte: Você S/A

Cuidado com o pensamento positivo!

Em livros de auto-ajuda é muito comum a pregação do pensamento positivo como forma de resolver as dificuldades pessoais; todavia, cientificamente, precisamos deixar claro que o chamado pensamento positivo pode falhar.

Nós usamos dois recursos para pensar: com palavras ou com imagens mentais. Einstein, por exemplo, declarou que pensava com imagens que ele produzia e reproduzia voluntariamente. O pensamento com palavras pode não corresponder às imagens mentais que estamos produzindo no momento do pensamento. Nós sabemos que são as imagens, e não as palavras, que mexem com nosso sistema glandular. Por exemplo, se falarmos em passar as unhas sobre uma lixa, se produzirmos a imagem mental desse ato, experimentaremos uma sensação de aversão, podendo até sentir arrepios. Outro exemplo: se imaginarmos estar chupando um limão, nossa boca ficará cheia de saliva, mas, se falarmos no limão sem criarmos a imagem mental correspondente, não acontecerá nada. Veja bem, a força da imagem mexeu com o sistema glandular a ponto de as glândulas salivares produzirem mais saliva.

Quisemos demonstrar acima que são as imagens mentais que têm força e não as palavras que não estejam acompanhadas das imagens daquilo que elas representam.

Nós, seres humanos, toda vez que falamos em alguma coisa, temos a tendência de imaginar, de criar automaticamente as imagens contrárias dessa coisa; assim, nós podemos pensar positivamente e, ao mesmo tempo, criar imagens mentais contrárias do que pensamos com palavras. Podemos dizer que as palavras são do hemisfério esquerdo do cérebro e as imagens são do Sistema de Autopreservação e Preservação da Espécie (SAPE) / hemisfério direito. Toda vez que houver conflito entre as imagens mentais e as palavras, as imagens ganham. Ora, uma pessoa pode pensar positivamente e, até sem sentir, criar imagens contrárias do que pensou; por isso, é preciso cuidado com o pensamento positivo. As pessoas que dizem ter pensado sempre positivamente e tudo ter dado errado para elas é porque pensaram positivamente com palavras e criaram as imagens mentais contrárias do que pensaram e são as imagens mentais, com forte carga de emoções, que conseguem os resultados. Você consegue aquilo de que cria as imagens mentais com emoção!

Fonte: Artigo do Professor Luiz Machado, Ph.D. Cientista Fundador da Cidade do Cérebro.

Guia de avaliação

A análise da sua atuação é uma chance para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira.

No início de sua carreira, Janaína Campoy, de 33 anos, gerente de marketing do Banco Itaú, recebeu uma crítica durante uma avaliação de desempenho. Segundo os colegas, ela era incapaz de ouvir a opinião dos outros. “Fiquei surpresa, porque ignorava esse ponto fraco”, diz. A partir daí, Janaína procurou se desenvolver observando o comportamento de outros companheiros de trabalho. No ano seguinte, quando ela voltou a ser avaliada, seus colegas disseram que o problema havia sido superado. Em muitas empresas, a avaliação de desempenho é o principal momento no ano em que chefe e subordinado acertam suas diferenças, alinham as expectativas e traçam planos de desenvolvimento. “A partir da avaliação, o funcionário pode investir naquilo que realmente precisa para crescer”, diz Maria Rita Gramigna, dona da MRG, consultoria de RH de Belo Horizonte, em Minas Gerais. Por isso, o momento da análise de desempenho é uma oportunidade para reavaliar a imagem pessoal e descobrir os pontos que precisam ser melhorados para avançar na carreira. “Ninguém é o que pensa que é. São os outros que defi nem sua imagem”, diz Pedro Mandelli, consultor na área de mudança organizacional e diretor da Mandelli Consultores Associados de São Paulo. Hoje, dentre as empresas que utilizam o processo, a avaliação por competência é o modelo mais adotado. E sua forma mais conhecida é a avaliação 360°. Nesse tipo de exame, o avaliado recebe diversos feedback, de pares, subordinados e do chefe. Muitas vezes, a empresa faz a avaliação no aniversário do colaborador na companhia. Parte das organizações realiza o exame no fi m do ano, nos meses de novembro e dezembro, na hora de calcular a remuneração variável. Mas há casos especiais também. Empresas de varejo repetem a avaliação sempre que um projeto de importância é fi nalizado. “Verifi cando as performances individuais, ao fi nal de uma campanha, o líder do projeto pode atuar como mentor, de forma que nas atividades seguintes as falhas não se repitam”, diz Maria Rita. Veja a seguir como funciona esse tipo de avaliação, como lidar com as críticas e que tipo de aprendizado você pode tirar do processo para aproveitar essa oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

AS COMPETÊNCIAS QUE ESPERAM DE VOCÊ

A avaliação tem como base competências que variam de empresa para empresa. Há habilidades técnicas, específicas de cada área, e outras que permeiam todas as carreiras, como capacidade empreendedora, de comunicação e de relacionamento. “A empresa define o que é competência e indica para o funcionário”, diz o professor Benedito Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo. A construtora Andrade Gutierrez, por exemplo, adota o modelo de avaliação 360º. Os funcionários são avaliados pelo chefe, pares e subordinados. “Eles respondem a um questionário com perguntas sobre os valores da companhia, como senso de urgência”, explica Lúcia Menezes, de 43 anos, diretora de desenvolvimento do Grupo Andrade Gutierrez.

COMO RECEBER O RESULTADO

O consultor Pedro Mandelli compara o feedback a uma festa de aniversário: você não gosta de todos os presentes, mas agradece a quem o presenteou no ato. Terminada a festa, você avalia o que vai utilizar e o que vai descartar. “Quando não entendemos um feedback temos que pedir esclarecimentos, ouvir e agradecer”, diz Mandelli. Na rede de varejo Magazine Luiza, por exemplo, o formulário de feedback é publicado no portal interno. Todos os 700 líderes recebem um relatório pessoal com o conjunto dos resultados avaliados. Cada um é estimulado a construir um plano de ação para aprimorar as competências em que obtiveram menor nota. Para tirar lições para sua carreira, é preciso escutar e entender o que os companheiros de trabalho dizem. “O conhecimento não está na metodologia adotada pela organização, mas no nível de maturidade de quem está recebendo a avaliação”, diz Pedro Mandelli.

COMO AVALIAR COLEGAS E SUBORDINADOS

Avaliar uma pessoa é mais difícil do que ser avaliado, pois a tarefa demanda responsabilidade, reflexão e energia. Não se deve negligenciar uma informação negativa, sob o risco de sabotar o trabalho do restante da equipe. Portanto, ao participar da avaliação de um colega, é importante estar comprometido com o desenvolvimento daquele profissional. De modo geral, os relatórios de avaliação não trazem os nomes de quem respondeu aos questionários, como forma de manter a confidencialidade do processo.

COMO APROVEITAR O RESULTADO PARA MELHORAR

“Quando uma pessoa identifica os pontos em que precisa melhorar, sua jornada para a excelência é encurtada. Evita-se o investimento sem foco”, diz Maria Rita. Segundo Pedro Mandelli, muitos funcionários associam a avaliação de desempenho à progressão dentro da empresa. “Cabe ao profissional ter o seu planejamento de carreira para avaliar se as orientações que está recebendo estão ajudando, ou não, o seu caminho no longo prazo”, diz o consultor. O que não se deve fazer é seguir as orientações recebidas cegamente, sem ter seu próprio plano de vôo profissional. Pense que a empresa é um meio, e não um fim. No final, as mudanças propostas pela avaliação devem trazer benefícios profissionais e pessoais.

Fonte: Você S/A

Mentes Brilhantes

Herb Kelleher. Com R o l l i n K i n g , fundou, em 1971, a Southwest Airlines. Foi seu presidente executivo de 1981 a 2001, e desde então é presidente do conselho de administração da empresa. Em 2007, a empresa figurou entre as cinco corporações mais admiradas dos Estados Unidos pelo 11º ano consecutivo no ranking elaborado pela revista Fortune, que também considera Kelleher um dos melhores CEOs da história.

Como criar um ambiente cordial e divertido, que resulte em excelente serviço ao cliente? Kelleher dá sua receita:

1. Declare publicamente sua filosofia humanista e seu foco nas pessoas –e aja de acordo, ou será considerado hipócrita.

2. Oriente a declaração de sua missão com base em como quer tratar seus clientes internos e externos; com isso, ela será significativa e durável.

3. Descreva o que pretende dos funcionários recém-contratados. Segundo Kelleher, é surpreendente a quantidade de empresas que se limitam a preencher as vagas à medida que surgem, sem perguntar o que se espera dos novos colaboradores. Sua recomendação?“Contratar pela atitude positiva, aperfeiçoar as habilidades pelo treinamento e detectar capacidades de liderança em todo funcionário potencial. As más atitudes criam metástases em toda a organização, independentemente de onde se originem.”

4. Confira ao departamento de recursos humanos poder de veto às decisões de contratação.

5. Quando precisar contratar várias pessoas para o mesmo departamento, comece por entrevistas em grupo para detectar como os candidatos se relacionam e de que forma reagem diante dos demais. Na Southwest, uma pergunta freqüente aos aspirantes é como usam o humor para sair de situações embaraçosas. “Surgem piadas surpreendentes, que permitem avaliar, além da pessoa que responde, o resto do grupo, identificando quem parece absorto nos próprios pensamentos e quem escuta e apóia a pessoa que está na linha de fogo.”

6. Peça aos executivos que falem com os recém-contratados para demonstrar que são importantes para a empresa.

7. Forneça orientação em vez de regras estritas e permita que os funcionários se sintam livres para tomar decisões. “Recebi uma carta de uma funcionária em período de experiência. Era inverno e, devido ao mau tempo, não podíamos voar de Baltimore a Long Island. Ela, sem consultar ninguém, alugou vários ônibus e embarcou os passageiros para Long Island. Em sua carta, me disse: ‘Herb, espero sinceramente que acredite no que diz sobre a iniciativa individual’.Decidimos dar-lhe um prêmio, por sua iniciativa e coragem.”

8. Prove tudo no “campo de jogo”. Quem melhor do que a recepcionista para detalhar as funções que um novo sistema de telefonia deveria ter? Quem sabe mais que o vendedor de que maneira um novo ponto-de-venda afeta a interação com o cliente?

9. Sugira aos funcionários que ajam naturalmente. Ninguém precisa colocar um disfarce por estar no lugar de trabalho.

10. Comunique, mas não em linguagem corporativa ou burocrática, que, além de chata, é incompreensível.

11. Crie departamentos de serviços para os funcionários, para ajudá-los a resolver problemas profissionais e pessoais. Demonstre que os valoriza como indivíduos, não só como trabalhadores.

12. Participe das comemorações pessoais dos funcionários e os acompanhe em transições dolorosas.

“A aplicação de uma filosofia humanista exige que a cultura figure entre as prioridades da companhia”, conclui Kelleher. “Por isso, na Southwest, é o presidente-executivo quem tem a responsabilidade das relações e comunicações com os clientes internos e externos.

Em minha humilde opinião, o que tratamos de criar é uma empresa na qual as pessoas sorriem porque querem, não porque devem.”

Fonte: HSM