Além do MBA

A pós-graduação em negócios deixou de ser o principal item na formação do líder. Hoje, desenvolvimento significa alinhar valores, estratégia e comportamento. Veja por que essa evolução deu visibilidade ao profissional.

No decorrer dos últimos anos, diversas empresas deixaram de pagar a pós-graduação em negócios no exterior e passaram a oferecer programas que focam os desafios reais da companhia, ou cujo objetivo seja fortalecer comportamentos valorizados pela organização. Como consequência, o MBA deixou de ser o item central na formação do executivo.

A pós-graduação em negócios continua importante, mas a seu lado está o desenvolvimento humano, que ganhou relevância na agenda executiva. Hoje, as competências comportamentais, como liderança e capacidade de trabalhar em equipe, são tão necessárias quanto o MBA.

No passado, as empresas deram prioridade ao conhecimento técnico e à experiência profissional. Por isso, valorizar aspectos mais humanos e comportamentais, como ocorre hoje, representa uma mudança radical no cenário.

“Trata-se de uma evolução na história da educação executiva”, diz Luca Borroni, diretor dessa cadeira no Ibmec São Paulo. As companhias também querem acelerar a absorção da cultura organizacional entre os funcionários. A idéia é fazer com que as pessoas peguem rapidamente o modus operandi, o jeito de fazer, da companhia. Para isso, o executivo tem voltado mais vezes à sala de aula. Quem entra na Odebrecht, por exemplo, passa sete meses num programa de introdução à cultura da corporação. “O que antes era informal, está sendo estruturado. Não dá mais tempo de o profissional aprender a cultura no dia-a-dia”, diz Marisa Eboli, professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

MUDOU O CENÁRIO

“Como todo mundo faz MBA, o nível técnico dos profissionais está muito parecido. O que faz diferença são as habilidades comportamentais e os resultados que ele traz”, diz Goret Pereira Paulo, diretora adjunta de cursos corporativos da FGV-SP. Houve uma mudança no papel do gestor. Antes, um bom técnico, comprometido com resultados, se tornaria cedo ou tarde um líder. Hoje, o mesmo técnico, para se tornar um gerente, tem de apresentar resultados e ainda ser um bom gestor de pessoas. A tendência é que as empresas dêem mais autonomia aos subordinados. O gerente tem de inspirar pela atitude, pelo comportamento, mais do que usar o poder. O problema é que o executivo não aprende isso durante a formação profissional. Daí, a mudança de estratégia das empresas com relação à sua formação.

Fonte: Você S/A

Quanto vale um conselho?

OZIRES SILVA - Fundador da Embraer

Muitas vezes, o comodismo ou cansaço me fazem querer faltar a algum compromisso. Mas reúno forças, lembro-me das palavras de um velho comandante da Força Aérea Brasileira (FAB) e acabo indo. Ele gostava de dizer: ‘Somente tem sorte quem vai’.

A frase pode soar estranha, mas vou explicar seu contexto. Eu e mais nove colegas dávamos nossos primeiros passos como oficiais-aviadores da FAB na Base Aérea de Belém, Pará. Certo dia, um deles foi designado por nosso comandante para representar a Base em um evento e ficou desalentado; para cumprir a missão, deixaria de fazer um vôo!

Percebendo seu desânimo, o comandante fitou-o nos olhos e ensinou: ‘Somente tem sorte quem vai. Quem fica, seja qual for a razão, pode perder uma expressiva oportunidade’. Resignado, meu colega foi. Ao voltar, soube que seu substituto sofrera um acidente fatal.

Ao longo da minha vida, tenho pensado sempre nisso. Poucas foram as vezes que me arrependi de comparecer a algum compromisso. E, em diversas ocasiões, realmente ganhei por ter estado presente. Procuro usar de muita prudência quando dou um conselho, mas, nesse caso, acredito que o que ouvi do meu comandante faz todo o sentido na vida competitiva de hoje, em que as oportunidades surgem nos momentos mais inesperados. Por isso, repito: só terá sorte quem for.

Fonte: HSM

Quanto vale um conselho?

EMÍLIO ODEBRECHT - Presidente do conselho de Administração da Odebrecht S.A.

Melhor do que qualquer conselho é o bom exemplo. E, ao longo de minha vida –na infância, na adolescência e no transcorrer de minha carreira profissional–, fui encontrando nos bons exemplos as mensagens que me serviram muito mais que os eventuais bons conselhos. A mensagem fundamental, aprendida nos exemplos de meus avós e de meu pai, foi: ‘É melhor servir do que ser servido’.

Há outras mensagens que quero destacar, recolhidas nas relações de trabalho com líderes e liderados, no desafio cotidiano do empresariamento: ‘Transforme os problemas em oportunidades e seja persistente, sempre. Se a circunstância obrigá-lo a atravessar um charco, saiba sair limpo do outro lado. Conviva e aprenda com a natureza e nunca tire dela mais do que precisa para sobreviver. A hierarquia está sempre nos objetivos e o que importa é o que é o certo, não quem é o certo. Em qualquer circunstância, o enfoque deve ser sempre na contribuição’.

Essas mensagens guiaram muitas das minhas atitudes e decisões. Por isso, se fosse dar um conselho a um jovem executivo, diria que faça uso delas como eu fiz e as divulgue entre seus pares e os demais jovens de sua empresa. Estou certo de que lhes serão muito úteis.

Fonte: HSM

É bom dormir depois do almoço?

Depende. Pessoas que têm problemas de estômago ou sofrem de insônia e apnéia do sono (interrupção da respiração por mais de 10 segundos enquanto dormem) não devem cochilar depois do almoço, pois esse descanso pode, respectivamente, prejudicar a digestão e comprometer o sono da noite. Fora isso, a sesta, comum em países como Espanha e Itália, não tem qualquer contra-indicação e pode ser uma forma eficiente de recarregar as baterias. “Sem ela, o organismo de muita gente não funciona bem”, afirma a neurologista Dalva Poyares, coordenadora do Instituto do Sono da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). Segundo os especialistas, além de tornar a pessoa mais ativa e produtiva, a sesta pode melhorar a digestão, pois deixa o organismo livre para concentrar suas energias no funcionamento do sistema digestor. Pesquisa realizada pela Nasa, a agência espacial norte-americana, revelou que 40 minutos de sono depois de uma refeição, no meio de uma jornada de trabalho, aumentam em 34% a capacidade produtiva. A única ressalva é quanto ao tempo de duração e ao horário do cochilo. “Para não perturbar o sono noturno, ele não pode ser superior a uma hora e deve ocorrer preferencialmente entre 13 e 17 horas, conforme o relógio biológico de cada um”, explica Dalva.

Fonte: Revista Vida Simples

O que as empresas querem

Desenvolver habilidades comportamentais não é o bastante. Descubra quais delas o mercado valoriza.

Se você se comunica bem, tem ousadia no trabalho e se adapta facilmente a novas situações, saiba que você pode estar na mira de um caça-talentos. Se não, ainda está em tempo de desenvolver esses atributos. Um estudo feito pela DBM, multinacional especializada em recolocação profissional, com sede em São Paulo, mostra que três características comportamentais extroversão, independência e adaptação são hoje as mais valorizadas no mercado de trabalho. A consultoria se baseou em entrevistas e testes psicológicos dos 5 375 executivos brasileiros que ela atendeu nos últimos 20 anos.

O levantamento revela o que mudou no perfil do profissional procurado pelas companhias no decorrer desse período e quem é o executivo mais valorizado no momento. A demanda por um comportamento extrovertido e comunicativo, que tradicionalmente caracterizou executivos da área comercial, foi a que mais cresceu e hoje é esperada de profissionais de todas os departamentos. As empresas não estão satisfeitas com as habilidades de comunicação de seus executivos, diz Cláudio Garcia, presidente da DBM. O pessoal da área administrativo-financeira, principalmente, está sofrendo muito.

Por causa da expansão do mercado de ações, a função exige uma exposição e um relacionamento que não havia antes. A capacidade de se adaptar com rapidez a situações inéditas é outra habilidade valorizada. Uma explicação para isso está no aumento das fusões e aquisições. Hoje é comum você ver um gerente que passou por três ou até quatro fusões de empresas, diz o professor James Wright, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), de São Paulo.

EQUILÍBRIO EMOCIONAL

A preocupação das empresas com o nível de ansiedade dos executivos aumentou bastante. Segundo a DBM, as companhias valorizam cada vez mais o profissional que consegue trabalhar sob pressão e demonstra equilíbrio emocional em momentos decisivos. Se esse funcionário combinar tudo isso com autonomia e iniciativa no trabalho, será ainda mais visado. Ao longo de 20 anos, a independência, característica do executivo que tem atitude e iniciativa, sempre se manteve como um dos traços pessoais mais cobiçados pelas organizações. Esse é o profissional que toma a responsabilidade para si e entrega resultados, diz Cláudio. A capacidade de liderar é a quarta habilidade comportamental mais valorizada, de acordo com a DBM.

Ao longo do tempo, ela sempre esteve entre as competências mais exigidas, embora nunca tenha sido apontada como a mais importante de todas. Hoje, o grande desafio da liderança é como motivar equipes diante de um quadro com tecnologia e processos altamente padronizados. Um líder tem de saber conciliar as diferenças na sua equipe para que todos dêem a sua melhor contribuição, diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos e desenvolvimento organizacional do grupo Votorantim.

Nem todas as habilidades estão em alta. Existem também aquelas que, embora sejam importantes, já não são tão valorizadas pelas organizações na hora de escolher um executivo. A criatividade é uma competência que está nessa lista. Ser criativo não é uma prioridade para o gerente médio, diz o psicólogo Howard Gardner, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos. O papel dos gerentes é possibilitar que outras pessoas sejam criativas, dar a elas espaço e ajudá-las a tornar suas idéias viáveis. A mensagem é: mais do que lançar muitas idéias, é importante desenvolver a capacidade de colocá-las em prática e trazer resultados.

Fonte: Você S/A

O escorpião

'Um mestre do Oriente viu quando um escorpião estava se afogando e decidiu tirá-lo da água, mas quando o fez, o escorpião o picou. Pela reação de dor, o mestre o soltou e o animal caiu de novo na água e estava se afogando. O mestre tentou tirá-lo novamente e outra vez o animal o picou. Alguém que estava observando se aproximou do mestre e lhe disse:
-Desculpe-me mas você é teimoso! Não entende que todas as vezes que tentar tirá-lo da água ele irá picá-lo? O mestre respondeu:
-A natureza do escorpião é picar, e isto não vai mudar a minha, que é ajudar.
Então, com a ajuda de uma folha, o mestre tirou o escorpião da água e salvou sua vida, e continuou:
-Não mude sua natureza se alguém te faz algum mal; apenas tome precauções.
Alguns perseguem a felicidade, outros a criam. Quando a vida te apresentar mil razões para chorar, mostre- lhe que tens mil e uma razões pelas quais sorrir.
-Preocupe-se mais com sua consciência do que com sua reputação. Porque sua consciência é o que você é, e sua reputação é o que os outros pensam de você.
-E o que os outros pensam...... é problema deles.'

FAÇA SEMPRE O SEU MELHOR ....
Assim se sentirá sempre satisfeito consigo mesmo

Segredo de Phelps é envergadura, respiração e autoconfiança, diz técnico

Treinador de Xuxa diz que fenômeno reúne diversos fatores para vencer.Diferente de Ian Thorpe, Michael Phelps não é maior que os competidores.

Enquanto ele rasga as piscinas de Pequim batendo recorde atrás de recorde, o mundo se pergunta: qual o segredo do supercampeão Michael Phelps? Para o técnico de natação William Morales Manso, que já treinou o brasileiro Fernando Scherer, o americano consegue seus resultados apoiado em um tripé: uma envergadura excelente, uma resistência aeróbica monstruosa e, acima de tudo, um psicológico forte.

Se seu rosto não estivesse estampado em jornais de todo o mundo, dificilmente Michael Phelps chamaria a atenção parado fora da piscina ao lado de outros nadadores. Ele não é um Ian Thorpe, nadador australiano que se destacava não apenas por seu desempenho na água, mas também pelo tamanho. Embora tenha o corpo em impecável forma (“veja as fotos, não tem um nada de gordura sobrando”, diz Manso), Phelps não tem um porte marcadamente muito diferente dos seus competidores.

É exatamente por isso que ele deixa os especialistas no esporte loucos. Thorpe, destaque das Olimpíadas de Sydney e Atenas, cansou de ouvir que seu desempenho era culpa do tamanho avantajado de suas mãos e pés, que se transformariam em nadadeiras naturais. Phelps, no entanto, teria mãos e pés absolutamente normais não fosse por seu hábito de vencer com impressionante facilidade qualquer recorde que se ponha em seu caminho.

“Phelps é um caso único. Ele é incrível”, reconhece Manso. “Não dá para apontar apenas uma causa para seu sucesso. Ele é o fruto de uma combinação de fatores e de um treinamento intenso”, disse o técnico, hoje professor da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), ao G1.

Que fatores? Em primeiro lugar, um aspecto físico: a envergadura. “Dá para ver nitidamente na foto em que ele comemora o ouro no revezamento 4x100, quando ele abre os braços. Ele tem uma excelente envergadura, acima da média”, diz Manso. Isso é essencial para o bom desempenho do americano na piscina, mas, sozinho, não faria muita diferença – nadadores olímpicos em geral têm excelentes envergaduras.

Entra o segundo fator: a capacidade aeróbica. Phelps aproveita cada molécula de oxigênio que entra em seus pulmões. Isso é visível na água, quando ele dispara à frente de seus competidores. E é o que controla o chamado “sistema de ácido lático”. Calma, a gente explica. O ácido lático é produzido durante o exercício, para continuarmos rendendo mesmo quando a respiração sozinha não dá conta de gerar energia. E é basicamente o que faz os músculos doerem (agora você já sabe quem culpar depois do futebol de domingo). Quanto mais aproveitamento você tirar de sua respiração, menos ácido lático é produzido. Quanto menos ácido lático, menos dor muscular. Em resumo, menos cansaço.

“A capacidade aeróbica dele realmente faz diferença. Eu e você cansaríamos depois de cinco metros, ele vai começar a cansar 72 metros depois”, diz Manso.

Como Phelps obteve isso? Treinando muito. E é aí que entra o terceiro pilar da base que sustenta o fenômeno das piscinas: o psicológico. “Ele tem a concentração e a autoconfiança para agüentar uma rotina de competições que ninguém nunca viu antes em uma Olimpíada”, afirma o treinador. “Isso é importante, é essencial.”

O resultado? Todos os dias em que entra em uma piscina, Phelps também sobe no pódio.

Fonte: Globo.com

SAIBA COMO ORGANIZAR MELHOR O SEU TEMPO - Christian Barbosa da Você Com Mais Tempo.

O reconhecimento que funciona

Você está reconhecendo seus funcionários de modo eficaz? Não, se não o faz com freqüência no mínimo quinzenal, citando os valores organizacionais, proporcionalmente à conquista e de maneira personalizada.

Artigo Harvard

Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.

O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2, reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de agradecimento e o vale de US$ 25 para uma refeição num restaurante de rede do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton, autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John Wiley), lançado em 2007.

O RECONHECIMENTO EFICAZ

Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?

1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência

Reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso. Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.

Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.

2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais

Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observa Gostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmente desejáveis."

Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado e definidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?

A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no caso de não ser um elogio um-a-um podem desviar-se dele. Todos estarão atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:

"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz. Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".

"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse sentido, obrigado!"

3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido

Lembra-se do gestor número 3 e seu vale-restaurante de US$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas anuais da unidade em US$ 50 mil. "É desmotivador receber uma recompensa menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.

Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.

4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa

O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de US$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.

O RECONHECIMENTO DA EQUIPE

O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória", compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as metas.

Fonte: HSM