SAIBA COMO ORGANIZAR MELHOR O SEU TEMPO - Christian Barbosa da Você Com Mais Tempo.

O reconhecimento que funciona

Você está reconhecendo seus funcionários de modo eficaz? Não, se não o faz com freqüência no mínimo quinzenal, citando os valores organizacionais, proporcionalmente à conquista e de maneira personalizada.

Artigo Harvard

Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.

O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2, reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de agradecimento e o vale de US$ 25 para uma refeição num restaurante de rede do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton, autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John Wiley), lançado em 2007.

O RECONHECIMENTO EFICAZ

Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?

1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência

Reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso. Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.

Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.

2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais

Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observa Gostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmente desejáveis."

Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado e definidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?

A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no caso de não ser um elogio um-a-um podem desviar-se dele. Todos estarão atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:

"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz. Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".

"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse sentido, obrigado!"

3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido

Lembra-se do gestor número 3 e seu vale-restaurante de US$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas anuais da unidade em US$ 50 mil. "É desmotivador receber uma recompensa menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.

Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.

4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa

O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de US$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.

O RECONHECIMENTO DA EQUIPE

O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória", compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as metas.

Fonte: HSM

Bisbilhotar faz mal para a carreira

Algumas perguntas é melhor não fazer, por mais que elas teimem em aparecer na nossa cabeça. É possível que você queira saber o salário do seu colega para comparar com o seu, mas, nesse caso, é melhor fazer uma pesquisa de mercado. Recorra ao Google, leia mais, mas não deixe a curiosidade estragar sua imagem no trabalho — nem fora dele. Aqui, algumas dicas do que fazer em situações comuns sem sair malvisto.

"Curiosidade pode acabar com sua imagem no trabalho."

Quanto custou? – Sua colega apareceu com uma bolsa nova incrível, ou está usando um perfume irresistível. Ou o amigo comprou uma casa dos sonhos. O máximo que lhe cabe fazer é um elogio e, se o dono do objeto achar que deve, ele mesmo vai cuidar de lhe informar os detalhes. Agora, quanto ele custou já nem pode ser chamado de curiosidade: é falta de tato e de educação mesmo.

Quanto você ganha? – Se você tem direito a uma porcentagem do salário, ok. Caso contrário, nem pensar em perguntar uma coisa dessas. Para isso existem aquelas listas de profissionais nos jornais que podem ajudá-lo a ter uma idéia se os seus ganhos estão na média do mercado. O resto é fofoca.

Quando nasce? – Quilos a mais nem sempre são sinal de gravidez, por isso não vá perguntar de quantos meses está a moça. Nem se aquele seu colega que voltou de férias aproveitou pra fazer uma lipoaspiração. Pense nisso tudo antes de falar algo de forma impensada e, pior ainda, ouvir uma resposta constrangedora.

Por que você saiu? – Morda a língua e espere que a pessoa que está deixando a empresa decida contar — ou não — o motivo de sua saída. Ela pode ter pedido demissão, ela pode ter sido demitida por um chefe carrasco, alguém pode ter-lhe puxado o tapete. O melhor é despedir-se do colega e mostrar, sinceramente, a falta que ele fará. Mais que isso, abra seus olhos e cuide de não criar a fama de bisbilhoteiro-mor.

Fonte: Você S/A

Existe uma maneira certa para demitir uma pessoa?

O impacto de uma demissão pode ser menos traumático se o bom senso prevalecer.

“Existem muitas formas de demitir uma pessoa. A maior parte delas é invariavelmente errada”. Este é o discurso de Rachelle Canter, de São Francisco, especialista em recolocar pessoas no mercado de trabalho e também auxiliar companhias que precisam enxugar o quadro de funcionários.

De acordo com reportagem publicada no jornal New York Times, esta é uma pergunta particularmente pertinente em uma fase em que a economia dos Estados Unidos passa por turbulências e empresas de grande porte anunciam quase que diariamente reestruturações que afetam o número de postos de trabalho.

Segundo uma projeção feita pela agência Independent Budget Office, de Manhanttan, espera-se que Nova York perca 33 mil trabalhos. O Impacto será sofrido por setores diversos. Neste ano, a Starbucks cortará 12 mil postos. A General Motors, por exemplo, fechará quatro plantas de suas fábricas no país, reduzindo assim 20% das despesas com salários.

Para toda pessoa que é despedida, há alguém cujo trabalho é despedir. A ingrata missão é algo que geralmente desperta medo em quem é escalado a ceifar o trabalho do colega. A tarefa, complicada, desencadeia questionamentos pessimistas sobre o futuro profissional na companhia– algo como “o próximo pode ser eu”.

Se você se acha que está sendo demitido, a coisa mais importante para se lembrar - e isso deve preceder a vontade de chorar - é que de que você, na hora em que for dada a notícia, estará em choque. Portanto, não estará com o pensamento organizado e deve evitar a tentativa de responder todas as perguntas que lhe vêm em mente.

Não é uma atitude fácil de colocar em prática, mas é o mais indicado, diz Canter. Segundo ela, que você deve sair com um contato de alguém que depois de um tempo possa responder suas perguntas, assim que a tranqüilidade voltar.

Demitir não é fácil. “A meta é fazer isso de forma que você não se sinta terrível com a sua responsabilidade e, principalmente, ter a consciência em paz por ter tratado a pessoa com respeito”, diz Donna Flagg, responsável por dúzias de demissões e agora presidente da Krysalis Group, uma consultoria que administra empresas. "Eu realmente acho que a não é qualquer pessoa que pode demitir”, diz.

Há dois tipos de demissão. Ou elas são por motivos pessoais (o funcionário fez algo que a torna legítima) ou não (a companhia está afundando ou está num processo de fusão e há corte de pessoal).

Dos dois motivos, o primeiro é de longe mais complicado. A demissão é, na realidade, um ataque direto no valor de um trabalhador. Não há um véu onde ela possa se esconder – como, por exemplo, a economia do país que não vai bem.

Canter, que é Ph.D. em psicologia social, diz que tais demissões deveriam ser conduzidas com cuidado, lembrando sempre que o empregado não é um artigo descartável. "Esse seria o comportamento ideal para quem vai receber a notícia e também para a empresa”, diz. “Toda demissão causa tensão nas pessoas que permanecem”, complementa.

Outro comportamento bastante comum é o da “cronometragem”, ou seja, depois de cometer uma falha, o funcionário não é demitido na hora. Esperam-se alguns dias para que isso seja feito. Uma atitude assim, diz Flagg, demonstra a pobreza de habilidades de administração. “É necessário levar em consideração que uma falha talvez tenha sido provocada por uma instabilidade emocional de um dia”, diz.

Não usar a internet para comunicar uma demissão é regra das mais inquebráveis. As demissões em massa, mais comuns no segundo motivo apontado por Flagg, são tão estressantes quanto a demissão formal e, no fim das contas, o resultado é o mesmo: comunicar o desligamento com a empresa. A falta de coragem ao optar por uma demissão online pode gerar um revide à altura.

Quando a Starbucks anunciou a reestruturação, os empregados se uniram e colocaram no ar o starbucksgossip.com, um endereço destinado a troca de informações sobre os detalhes das mudanças que estavam por vir. Howard Schultz, executivo da companhia, disse na ocasião em uma declaração que nenhuma lista seria liberada até que os gerentes das lojas tivessem chances de conversar pessoalmente com suas equipes. Porém, a demora não foi bem aceita pelos empregados que, ansiosos, queriam saber se iam ou não perder seus empregos. O efeito público da notícia aplacou muitos.

Unânimes em seus depoimentos ao New York Times, os especialistas ouvidos pela reportagem dizem, usando uma metáfora, que você pode arrancar o esparadrapo do curativo depressa ou lentamente. Por que, no fundo, se foi entregue por email, ou de maneira arrogante e explosiva, ou até mesmo de maneira sensível e cheia de considerações, trata-se de uma realidade dura: você está sendo despedido.

Fonte: Época Negócios

Você S/A: Líderes sabem perguntar por Bernardo Hees - CEO da ALL

Tempo de lazer

Muitos profissionais sacrificam a vida pessoal em prol da carreira. Mas qual o segredo daqueles que conseguem ser bem-sucedidos e ainda encontram tempo para as atividades que lhes proporcionam prazer?

No mundo corporativo, todos os dias são travadas infindáveis batalhas contra o relógio. Os compromissos se estendem, a agenda “aperta” e nada pode ser deixado para depois. Em meio a toda essa agitação, o executivo muitas vezes não percebe, mas já trabalhou muito além de sua carga horária. É verdade que a sensação de dever cumprido é gratificante, mas a frustração de mirar o relógio e ver que perdeu o jantar ao lado da família acaba por vezes causando infelicidades na vida pessoal.

Para evitar situações como essa, a psicoterapeuta Márcia Regina de Brito, da consultoria Movimento Soluções em Qualidade de Vida, faz um alerta: o lazer é fundamental para que as pessoas possam se restabelecer e recuperar as energias investidas no trabalho. “Esse é um aspecto da vida que não pode ser negligenciado, pois contribui com o equilíbrio do ser humano. Quem não consegue tirar um tempo para si se sobrecarrega e pode comprometer a saúde e o bem-estar”, garante.

Segundo ela, uma gestão do tempo planejada e organizada pode ser muito eficiente – e a chave do sucesso - na busca pelo equilíbrio trabalho versus lazer. “Respeitar os horários pode ser um bom começo, mas também é preciso aprender a administrar o tempo para se tornar mais produtivo”, prossegue. “Se às vezes é preciso trabalhar até mais tarde, em outras ocasiões é preciso saber dizer não.”

Por mais que a missão pareça complexa, não é tão raro encontrar no mercado executivos que cumprem toda a agenda profissional diária, mas também cuidam do bem-estar, encontram tempo para a vida pessoal e aproveitam prazerosos momentos de lazer.

O paulistano Haroldo Biochini, 55, pai de dois filhos, faz parte desse grupo. Consultor da área de treinamento e gestão de frotas de veículos da Fleetcom Serviços e Tecnologia, do segmento de transportes, ele explica que o segredo é elaborar e cumprir uma agenda diária, ou seja, trabalhar com planejamento, objetivos claros, metas quantificadas, ações e revisões periódicas, além de pequenas premiações para os sucessos alcançados. “Já deixei de ter meu tempo de lazer para trabalhar e trazia várias atividades do escritório para casa. E, pensando na minha qualidade de vida, abri mão disso. Dou muito mais importância aos almoços e lanches em família e às amizades”, revela.

E grande parte de suas amizades teve origem justamente nos momentos de lazer. Ao lado do filho mais novo, o executivo freqüenta uma academia de dança cinco dias por semana, onde em uma hora e meia por dia aprende os passos dos mais variados gêneros musicais. “É uma das atividades que mais me dá prazer”, admite Biochini.

Supervisor de tabulações da Soroban, empresa paulista que atua na área de pesquisa de mercado, Márcio Martins, 29, também investiu no planejamento profissional e na gestão do tempo para mudar o estilo de vida. “Atuo na área de supervisão de projetos, e era muito comum eu passar os finais de semana revisando trabalhos. Ficava sobrecarregado e não tinha tempo para o lazer”, conta ele. “Agora, nos meus momentos de descanso, o que mais gosto é de ir ao cinema com minha esposa e ler literaturas internacionais”, conclui.

Fonte: Você com mais tempo

O código do consumidor de coaching

Foi selecionado para um treinamento? Entenda o que seu instrutor pode, ou não, fazer por você.

O coaching está na moda. E se você é, ou pretende ser, um executivo, certamente participará de um treinamento que aplica essa técnica de aprimoramento de desempenho. O coaching ganhou força nos últimos anos porque as empresas entenderam que investir nos melhores profissionais dá mais resultado do que promover treinamento em massa. Como existe alta demanda por coaching, a oferta também aumentou muito nos últimos anos. E aí está o problema. Muita gente se aventura a oferecer coaching, mesmo sem compreender os conceitos da técnica. Para ter uma idéia, é possível sair com um certificado de coach após cursos que duram a partir de 40 horas — mesmo que a pessoa não reúna competências básicas para o serviço, como experiência no assunto. As próprias empresas falham na compreensão do tema e, muitas vezes, contratam profissionais desqualificados para ensinar seus executivos. Por isso, listamos algumas atividades que o coach pode — ou não — entregar para você durante um treinamento. A proposta é orientá-lo sobre o que exigir e cobrar do seu coach. E ainda mostrar o que você pode ganhar com o processo. Confira.

REFLEXÃO DE CARREIRA

“O bom coach é aquele que sabe fazer as perguntas certas, que instiga o profissional a pensar”, explica Mariá Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos de São Paulo. O instrutor precisa estar disposto a ouvir o seu caso antes de começar a lhe dar feedback. Se o profissional vier com idéias prontas, solicitando que você decore uma lista de procedimentos, tome cuidado. Essa atitude não está levando em conta o seu caso específico.

Não espere do seu coach

Terapia.

O coach pode tocar em questões familiares, desde que para descobrir o que está atrapalhando a sua atuação profissional. O que o coaching visa a melhorar é o seu desempenho. Se o processo trouxer algo bom para a sua vida pessoal, é um efeito colateral positivo.

Respostas prontas.

O coaching é mais um processo de reflexão, de apontar os caminhos do autoconhecimento ao profissional. Não espere que o instrutor tome as decisões por você.

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Como método, o coach é baseado na simulação de situações do cotidiano. A idéia é aprender pelo exemplo e pela repetição. “Atendi um profissional que tinha dificuldade de se colocar em público. Nos encontros, simulávamos reuniões. Ele treinava e íamos apurando a técnica”, diz Marisabel de Souza Prado Ribeiro, diretora de desenvolvimento da Right Management, consultoria de São Paulo. Verifique se o profissional que conduzirá seu coach tem experiência naquela sua competência que ele se propõe a melhorar. Sem vivência, ele será incapaz de ensinar pelo exemplo.

TRATAMENTO JUSTO

Para a relação entre instrutor e executivo funcionar, é preciso haver isenção. Quando uma empresa aponta um outro funcionário como coach, fica mais complicado isso acontecer. Embora não exista regra definida, um coach externo tem mais capacidade de manter o distanciamento crítico e emocional. Roberto Martins, de 33 anos, é diretor de operações da Arcon, empresa de TI que presta serviços a clientes como Embratel, Petrobras e TIM. Há cerca de dois meses ele está em um processo de coaching, aplicado por um coach externo, e já vê resultados. “Consegui verificar, por exemplo, qual é o meu perfil de líder, o que falta para que eu seja um gestor completo”, conta Roberto Martins.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A fim de melhorar o trabalho, o coach pode ainda pedir para ver as avaliações de desempenho do profissional. E, a partir daí, dar orientações para você desenvolver capacidades comportamentais que não estão previstas no contrato de treinamento, mas que são importantes para você evoluir na carreira. De modo geral, o coach diminui a distância entre o problema e a solução.

ATENÇÃO PERSONALIZADA

Diferentemente de um treinamento de RH, o coaching é um processo individual. Por isso consegue focar no ponto fraco do executivo. Por ser uma reunião entre duas pessoas, o profissional fica à vontade para se abrir e conversar sobre suas dificuldades. Entre as confusões conceituais existentes no mercado, está a de que é possível fazer coach em grupo, o que não é recomendado por reduzir a atenção dada ao profissional.

Será dinheiro jogado fora se......

...uma relação de confiança não se estabelecer entre você e o coach. “Já soube de um caso em que o coach fazia um relatório do que era tratado na reunião com o executivo para o RH da empresa”, revela Mariá. Isso vai contra a ética da profissão. O que o executivo e o coach tratam é confidencial.

...você ficar fechado como uma ostra. Nem sempre o coach deve ser responsabilizado pelo fracasso do processo. “A pessoa tem de estar aberta para falar e receber opiniões”, diz Marisabel, da Right. Se o executivo não se sente pronto, é melhor jogar limpo do que fazer a empresa perder tempo e dinheiro.

FOCO NO RESULTADO, MAS CUIDADO COM O MÉTODO

Tome cuidado com quem oferece resultados muito rapidamente. Algumas empresas realizam processos intensivos com várias sessões concentradas em semanas, o que não é recomendado. Também fique atento a processos que estendam por períodos muito longos. “Em cerca de três a quatro meses, ou 12 sessões, o coaching tem que apresentar resultado”, adverte Villela Da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, entidade que treina e certifica profissionais da área. Por resultado, entenda-se: o profissional supera a dificuldade e começa a gerar a receita que a empresa quer.

Fonte: Você S/A