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terça-feira, 4 de maio de 2010

O sucesso consiste em não fazer inimigos, por Max Geringer


Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.
Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe. Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo.Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo. mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego. Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece ótimo. mas não é. A “Lei da Perversidade Profissional” diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória.
Fonte: Artigo de Max Geringer.

sábado, 1 de maio de 2010

Praticando a atenção



É sabido sobre a importância de se dar e receber feedback e o seu impacto direto sobre o autoconhecimento e no relacionamento interpessoal. Porém, muitas vezes temos sérias dificuldades de OUVIR e manter a atenção quando alguém é que está falando algo para nós. Abaixo disponibilizo uma lista de exercícios que expõe quão facilmente podemos ser distraídos quando não estamos falando. Quem sabe possa ajudar a desenvolver os nossos músculos da concentração - a nossa capacidade de manter o foco e a ESCUTA. Bem, estas são táticas simples, mas desafiadoras:
  •          Não interrompa; morda sua língua se for preciso!!!
  •          Não lance suas próprias reações ou opiniões até a pessoa terminar de falar.
  •          Não finalize a frase do outro.
  •          Não se distraia. Não deixe seus olhos ou a atenção vagar.
  •          Faça perguntas inteligentes.
  •          Elimine a tentativa de impressionar a outra pessoa com quanto você é inteligente ou engraçado.
  •          Seu ÚNICO objetivo é fazê-lo sentir-se como um milhão de dólares.
  •          Sempre que possível, para garantir o seu entendimento sobre o que foi dito, inicie com: "Parece que....” “Então, o que você está dizendo é ... ".
  •          Preste atenção em sua linguagem não verbal: postura aberta e relaxada, não cruzar os braços, manter contato no olhar.
Não esqueça, comportamentos não-verbais têm um tremendo impacto sobre a eficácia da comunicação. Estudos mostram que a mensagem mantida após uma troca interpessoal decorre de 55% em relação ao comportamento não-verbal, 35% sobre o tom da voz, e apenas 7% das palavras.

terça-feira, 30 de março de 2010

Especialistas destacam os sete talentos do profissional do futuro

As necessidades do mercado de trabalho estão em constante mudança, numa rapidez cada vez maior. Consequentemente, o mesmo acontece com o perfil do profissional que as empresas estão buscando. Habilidades que eram pouco requisitadas no passado agora são consideradas essenciais e valorizadas pelos empregadores. Saber se comunicar em múltiplos ambientes, ter fluência em outros idiomas e domínio das ferramentas tecnológicas necessárias para fazer uso das redes sociais são alguns requisitos essenciais hoje em dia.

Mas não para por aí. Segundo Edson Rodriguez, vice-presidente da Thomas Brasil e consultor em gestão de pessoas e orientação profissional, existem sete grandes talentos que o profissional do futuro deve atender: autogerenciamento, comunicação múltipla, capacidade de negociação, adaptabilidade, educação contínua, domínio da tecnologia e foco nos resultados.

- O principal foco hoje é o autogereciamento. As empresas querem profissionais pró-ativos, com iniciativa, que se gerenciem. Ou seja, que sejam menos dependentes e mais autônomos - completa Ana Carolina Maffra, da empresa de gestão de RH Equipe Certa.

Rodriguez, por sua vez, ressalta que, num mercado que se transforma o tempo todo, as capacidades de adaptação e, principalmente, de antecipação, serão muito utilizadas. E quem for capaz de desenvolver tais habilidades está no caminho certo para se tornar um futuro líder.

No entanto, afirma ele, não há uma receita mágica para atender às novas exigências do mercado:

- As pessoas não devem estar focadas em priorizar um ou mais desses talentos, mas sim estar atentas ao que fazer com suas competências e como utilizá-las para crescer profissionalmente. Se o profissional for capaz de responder a desafios e a outras exigências de modo rápido e inovador, terá mais chances de deslanchar no mercado.

Ana Carolina destaca ainda que as empresas têm valorizado mais as competências comportamentais do que as técnicas, pois já está comprovado que aprimorar o conhecimento técnico dos profissionais é mais fácil e mais barato do que modificar suas atitudes. Dentre essas competências, ela destaca a automotivação, pois permite que os profissionais tenham maior capacidade de realização, de gerar resultados, seja em que área for:

- Um profissional que tenha naturalmente vontade de fazer, de aprender, de trocar, de interagir, que não precisa ser "empurrado", é altamente demandado pelo mercado. Todo gestor quer alguém assim em sua equipe.

Mas de nada adianta seguir métodos, regras ou parâmetros para ter sucesso se o profissional não estiver satisfeito com o que faz. De acordo com o consultor, quanto mais feliz o indivíduo está com o trabalho que executa, mais chances de excelentes resultados ele tem. A regra, lembra Rodriguez, vale para todos os trabalhadores, independentemente de cargo, salário ou idade:

- Passamos a maior parte do nosso tempo no trabalho. Se estamos felizes com o que fazemos, isso se reflete inclusive na nossa qualidade de vida.
 
Os sete talentos do profissional do futuro
 
- Autogerenciamento - É a capacidade que o indivíduo tem de se motivar, disciplinar, cobrar e de avaliar os resultados obtidos. O profissional que tem esta habilidade é capaz de realizar projetos, desempenhar tarefas, buscar soluções e identificar formas de implementar as soluções.

- Comunicação múltipla - É a habilidade de se comunicar de modo realmente eficaz em diversas situações e inclusive em outros idiomas, principalmente o inglês. Essa deve ser a prioridade na área de línguas estrangeiras, salvo em casos específicos. Antes de sair para uma terceira língua, é preciso certificar-se de que o inglês está realmente bom. O profissional deve ser capaz de explorar, conhecer a fundo e manter-se atualizado com relação a blogs, twitter, internet, intranet, processos e sistemas de informação e transmissão de dados.

- Capacidade de negociação - O profissional deve dedicar especial atenção às suas habilidades no quesito capacidade de negociação. Deve procurar apresentar ideias de modo claro e convincente e argumentar de forma positiva, franca e objetivamente. É importante também saber ouvir com atenção as objeções e sugestões para construir formas convincentes de superá-las.

- Adaptabilidade - O profissional do futuro não deve apenas assumir uma posição de aceitar as mudanças, mas sim procurar prevê-las e antecipar-se a elas. A capacidade de facilitar o processo de mudanças, quaisquer que sejam elas, para as pessoas à sua volta também é uma característica importante e uma habilidade a ser cultivada.

- Educação contínua - A vida é um aprendizado constante e no mundo moderno isso se torna cada vez mais importante. Novas descobertas e processos mais eficazes surgem a cada momento, principalmente na área tecnológica. Por isso, o processo de treinamento e desenvolvimento de um profissional de sucesso ocorre por toda a sua vida. Ele tem que estar constantemente se atualizando, buscando novos conhecimentos e novas abordagens.

- Domínio da tecnologia - Este quesito faz diferença. É imprescindível buscar, usar e fomentar o uso de tecnologia de ponta. O profissional também deve ficar atento a mudanças na área e manter-se atualizado sobre os lançamentos.

- Foco nos resultados - As pessoas são avaliadas por suas ações e pelos resultados obtidos. Por isso, é importante refletir sobre qual é o resultado que se busca e procurar identificar o que agrega valor em termos de custos/esforços para centrar-se nisso.
 
Fonte: O Globo - 27/03/2010

sexta-feira, 7 de agosto de 2009

POTENCIALIDADES A Evolução a partir do estímulo à Superinteligência




A palavra POTENCIAL já traz, em si, um contexto que traduz um dado "positivo" de qualquer pessoa. Isto, porque, segundo o livro SUPERINTELIGÊNCIA, de Luiz MACHADO (2005, pág. 228) "potencialidade indica o conjunto de qualidades inatas do indivíduo existente como possibilidade ou faculdade, capacidade de realização ainda não posta em prática".
E, tanto educadores quanto os estudiosos do Desenvolvimento Humano sabem que uma criança vai manifestando e desenvolvendo, aprimorando, seus potenciais conforme as estimulações sensoriais que recebe. A experiência marca, por sua qualidade sensorial e pela carga emocional que decorre de qualquer situação pela qual uma criança passa em sua aventura de descoberta, de si e do mundo que a cerca.
O que nós, adultos, podemos e devemos resgatar é justamente este processo que iniciamos na infância, de reconhecermos a nós mesmos e incentivarmos nossas possibilidades a partir das sensações. Segundo MACHADO (2005, pág. 28) "(...) não só pela estimulação sensorial como pela criação de condições e pelo desenvolvimento de fatores que compõe a inteligência".
A grande questão para a aprendizagem em nossa era do "conhecimento", da inteligência artificial, da alta tecnologia, é o resgate da sensorialidade, do uso do hemisfério direito, capaz de estabelecer percepções mais subjetivas e sensíveis, aliado à integração das informações recebidas racionalmente pelo hemisfério esquerdo.
Atingiremos o desenvolvimento de uma Superinteligência, aquela que integra o uso de potencialidades dos dois hemisférios cerebrais, ou seja a razão da análise de informações, com a sensível percepção das possibilidades de correlacionar as coisas com criatividade e imaginação. Os educadores de nosso Século devem ser capazes de "(..) ensinar a aprender, ensinar a aprender rápido, ensinar a gostar de aprender, ensinar inteligência e criatividade para que seus alunos se adaptem às constantes e velozes mudanças, (...) discriminar informações com a inteligência crítico-criadora, ensinar o valor econômico de desenvolver a inteligência e a criatividade num grau de superinteligência" (MACHADO, 2005, pág.30).
Reconhecer que todo e qualquer ser humano nasce com POTENCIAL é condição imprescindível para que qualquer um de nós descubra em si mesmo e em seus semelhantes a capacidade inteligente que nos diferencia dos animais. Inteligente por ter a possibilidade de aliar inteligência e criatividade e superar os desafios que desejar. Para um ser humano que desenvolve, atinge a condição de SUPERINTELIGÊNCIA não há limite para o enfrentamento de mudanças e necessidades neste mundo de tão velozes modificações.
Luciana Winck
Psicóloga/Coach

Texto baseado nos conceitos do professor Ph.D Luiz Machado

sábado, 27 de junho de 2009

Por que desenvolver a liderança?

A liderança tem um impacto extremamente poderoso dentro de nossa vida profissional, nas organizações e comunidades onde atuamos e em nossa família. Entretanto, ainda é comum o pensamento de que a liderança não é importante ou necessária e que está vinculada somente a cargos de chefia. Muitos tratam do assunto com total displicência, da mesma forma que alguns dizem “eu odeio política”, e esquecem que a exercem muitas vezes ao dia. Não acredita? Então lembre quantas vezes foi preciso usar habilidades mais “polidas” no relacionamento com outras pessoas, seu gerente, por exemplo, e que você teve que atuar de forma engenhosa, convincente e diplomática para obter um resultado desejado. Da mesma forma, muitas vezes pensamos: “eu não tenho dom para ser líder” ou “eu não preciso ser líder”! Bem, não é bem assim. Se entendermos a liderança como uma série de “atitudes” que geram influência positiva sobre nós mesmo e sobre os outros, então talvez possamos repensar este assunto. É importante saber que ninguém nasce líder, assim como ninguém nasce músico, poeta, pintor, etc. Nascemos com a faculdade de falar, mas não nascemos falando. As pessoas nascem com o potencial de reali­zar coisas, das mais simples às mais complexas, mas é preciso transformar o potencial em habilidade. Alguns relacionam a liderança a algo que herdamos de forma genética. Realmente esta é uma ótima forma de colocarmos a responsabilidade em nossos genes e aí podemos até pensar, “eu não sou um bom líder porque meus pais também não foram”! Felizmente a coisa não funciona assim. A liderança deve ser “forjada” no decorrer da nossa existência, assim como ocorre com o nosso caráter. Aliás, os dois estão diretamente relacionados.


Uma coisa é certa, a liderança é uma escolha. Quando você tem um filho, você pode ser o “pai” simplesmente porque gerou a criança, ou pode também assumir a responsabilidade em educar e influenciar seu filho de forma positiva através de bons exemplos. Lembra da frase: “Não basta ser pai, tem que participar”? Sua escolha! Você pode ter um cargo de “chefe” em sua empresa, mas não foi forçado a isso, não é mesmo? Você aceitou o desafio! Já que aceitou, já parou para pensar sobre que tipo de influência está exercendo sobre seus liderados? Você sabia que em média, 66% dos brasileiros pedem demissão dos seus chefes, não das empresas, e que 35% apontam problemas com o chefe como a crise mais marcante de suas vidas?

Não existe melhor momento do que o dia de hoje para avaliar o nosso caminho como líder de nossas próprias vidas e a diferença que estamos fazendo na vida das outras pessoas!


Lembre-se sempre: Liderança é caráter!

sexta-feira, 19 de setembro de 2008

Quanto vale um conselho?

OZIRES SILVA - Fundador da Embraer
Muitas vezes, o comodismo ou cansaço me fazem querer faltar a algum compromisso. Mas reúno forças, lembro-me das palavras de um velho comandante da Força Aérea Brasileira (FAB) e acabo indo. Ele gostava de dizer: ‘Somente tem sorte quem vai’.
A frase pode soar estranha, mas vou explicar seu contexto. Eu e mais nove colegas dávamos nossos primeiros passos como oficiais-aviadores da FAB na Base Aérea de Belém, Pará. Certo dia, um deles foi designado por nosso comandante para representar a Base em um evento e ficou desalentado; para cumprir a missão, deixaria de fazer um vôo!
Percebendo seu desânimo, o comandante fitou-o nos olhos e ensinou: ‘Somente tem sorte quem vai. Quem fica, seja qual for a razão, pode perder uma expressiva oportunidade’. Resignado, meu colega foi. Ao voltar, soube que seu substituto sofrera um acidente fatal.
Ao longo da minha vida, tenho pensado sempre nisso. Poucas foram as vezes que me arrependi de comparecer a algum compromisso. E, em diversas ocasiões, realmente ganhei por ter estado presente. Procuro usar de muita prudência quando dou um conselho, mas, nesse caso, acredito que o que ouvi do meu comandante faz todo o sentido na vida competitiva de hoje, em que as oportunidades surgem nos momentos mais inesperados. Por isso, repito: só terá sorte quem for.
Fonte: HSM

Quanto vale um conselho?

EMÍLIO ODEBRECHT - Presidente do conselho de Administração da Odebrecht S.A.

Melhor do que qualquer conselho é o bom exemplo. E, ao longo de minha vida –na infância, na adolescência e no transcorrer de minha carreira profissional–, fui encontrando nos bons exemplos as mensagens que me serviram muito mais que os eventuais bons conselhos. A mensagem fundamental, aprendida nos exemplos de meus avós e de meu pai, foi: ‘É melhor servir do que ser servido’.
Há outras mensagens que quero destacar, recolhidas nas relações de trabalho com líderes e liderados, no desafio cotidiano do empresariamento: ‘Transforme os problemas em oportunidades e seja persistente, sempre. Se a circunstância obrigá-lo a atravessar um charco, saiba sair limpo do outro lado. Conviva e aprenda com a natureza e nunca tire dela mais do que precisa para sobreviver. A hierarquia está sempre nos objetivos e o que importa é o que é o certo, não quem é o certo. Em qualquer circunstância, o enfoque deve ser sempre na contribuição’.
Essas mensagens guiaram muitas das minhas atitudes e decisões. Por isso, se fosse dar um conselho a um jovem executivo, diria que faça uso delas como eu fiz e as divulgue entre seus pares e os demais jovens de sua empresa. Estou certo de que lhes serão muito úteis.
Fonte: HSM

sexta-feira, 12 de setembro de 2008

O que as empresas querem

Desenvolver habilidades comportamentais não é o bastante. Descubra quais delas o mercado valoriza.

Se você se comunica bem, tem ousadia no trabalho e se adapta facilmente a novas situações, saiba que você pode estar na mira de um caça-talentos. Se não, ainda está em tempo de desenvolver esses atributos. Um estudo feito pela DBM, multinacional especializada em recolocação profissional, com sede em São Paulo, mostra que três características comportamentais extroversão, independência e adaptação são hoje as mais valorizadas no mercado de trabalho. A consultoria se baseou em entrevistas e testes psicológicos dos 5 375 executivos brasileiros que ela atendeu nos últimos 20 anos.

O levantamento revela o que mudou no perfil do profissional procurado pelas companhias no decorrer desse período e quem é o executivo mais valorizado no momento. A demanda por um comportamento extrovertido e comunicativo, que tradicionalmente caracterizou executivos da área comercial, foi a que mais cresceu e hoje é esperada de profissionais de todas os departamentos. As empresas não estão satisfeitas com as habilidades de comunicação de seus executivos, diz Cláudio Garcia, presidente da DBM. O pessoal da área administrativo-financeira, principalmente, está sofrendo muito.

Por causa da expansão do mercado de ações, a função exige uma exposição e um relacionamento que não havia antes. A capacidade de se adaptar com rapidez a situações inéditas é outra habilidade valorizada. Uma explicação para isso está no aumento das fusões e aquisições. Hoje é comum você ver um gerente que passou por três ou até quatro fusões de empresas, diz o professor James Wright, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), de São Paulo.

EQUILÍBRIO EMOCIONAL
A preocupação das empresas com o nível de ansiedade dos executivos aumentou bastante. Segundo a DBM, as companhias valorizam cada vez mais o profissional que consegue trabalhar sob pressão e demonstra equilíbrio emocional em momentos decisivos. Se esse funcionário combinar tudo isso com autonomia e iniciativa no trabalho, será ainda mais visado. Ao longo de 20 anos, a independência, característica do executivo que tem atitude e iniciativa, sempre se manteve como um dos traços pessoais mais cobiçados pelas organizações. Esse é o profissional que toma a responsabilidade para si e entrega resultados, diz Cláudio. A capacidade de liderar é a quarta habilidade comportamental mais valorizada, de acordo com a DBM.

Ao longo do tempo, ela sempre esteve entre as competências mais exigidas, embora nunca tenha sido apontada como a mais importante de todas. Hoje, o grande desafio da liderança é como motivar equipes diante de um quadro com tecnologia e processos altamente padronizados. Um líder tem de saber conciliar as diferenças na sua equipe para que todos dêem a sua melhor contribuição, diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos e desenvolvimento organizacional do grupo Votorantim.

Nem todas as habilidades estão em alta. Existem também aquelas que, embora sejam importantes, já não são tão valorizadas pelas organizações na hora de escolher um executivo. A criatividade é uma competência que está nessa lista. Ser criativo não é uma prioridade para o gerente médio, diz o psicólogo Howard Gardner, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos. O papel dos gerentes é possibilitar que outras pessoas sejam criativas, dar a elas espaço e ajudá-las a tornar suas idéias viáveis. A mensagem é: mais do que lançar muitas idéias, é importante desenvolver a capacidade de colocá-las em prática e trazer resultados.

Fonte: Você S/A

sexta-feira, 5 de setembro de 2008

Segredo de Phelps é envergadura, respiração e autoconfiança, diz técnico

Treinador de Xuxa diz que fenômeno reúne diversos fatores para vencer.Diferente de Ian Thorpe, Michael Phelps não é maior que os competidores.
Enquanto ele rasga as piscinas de Pequim batendo recorde atrás de recorde, o mundo se pergunta: qual o segredo do supercampeão Michael Phelps? Para o técnico de natação William Morales Manso, que já treinou o brasileiro Fernando Scherer, o americano consegue seus resultados apoiado em um tripé: uma envergadura excelente, uma resistência aeróbica monstruosa e, acima de tudo, um psicológico forte.
Se seu rosto não estivesse estampado em jornais de todo o mundo, dificilmente Michael Phelps chamaria a atenção parado fora da piscina ao lado de outros nadadores. Ele não é um Ian Thorpe, nadador australiano que se destacava não apenas por seu desempenho na água, mas também pelo tamanho. Embora tenha o corpo em impecável forma (“veja as fotos, não tem um nada de gordura sobrando”, diz Manso), Phelps não tem um porte marcadamente muito diferente dos seus competidores.
É exatamente por isso que ele deixa os especialistas no esporte loucos. Thorpe, destaque das Olimpíadas de Sydney e Atenas, cansou de ouvir que seu desempenho era culpa do tamanho avantajado de suas mãos e pés, que se transformariam em nadadeiras naturais. Phelps, no entanto, teria mãos e pés absolutamente normais não fosse por seu hábito de vencer com impressionante facilidade qualquer recorde que se ponha em seu caminho.
“Phelps é um caso único. Ele é incrível”, reconhece Manso. “Não dá para apontar apenas uma causa para seu sucesso. Ele é o fruto de uma combinação de fatores e de um treinamento intenso”, disse o técnico, hoje professor da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), ao G1.
Que fatores? Em primeiro lugar, um aspecto físico: a envergadura. “Dá para ver nitidamente na foto em que ele comemora o ouro no revezamento 4x100, quando ele abre os braços. Ele tem uma excelente envergadura, acima da média”, diz Manso. Isso é essencial para o bom desempenho do americano na piscina, mas, sozinho, não faria muita diferença – nadadores olímpicos em geral têm excelentes envergaduras.
Entra o segundo fator: a capacidade aeróbica. Phelps aproveita cada molécula de oxigênio que entra em seus pulmões. Isso é visível na água, quando ele dispara à frente de seus competidores. E é o que controla o chamado “sistema de ácido lático”. Calma, a gente explica. O ácido lático é produzido durante o exercício, para continuarmos rendendo mesmo quando a respiração sozinha não dá conta de gerar energia. E é basicamente o que faz os músculos doerem (agora você já sabe quem culpar depois do futebol de domingo). Quanto mais aproveitamento você tirar de sua respiração, menos ácido lático é produzido. Quanto menos ácido lático, menos dor muscular. Em resumo, menos cansaço.
“A capacidade aeróbica dele realmente faz diferença. Eu e você cansaríamos depois de cinco metros, ele vai começar a cansar 72 metros depois”, diz Manso.
Como Phelps obteve isso? Treinando muito. E é aí que entra o terceiro pilar da base que sustenta o fenômeno das piscinas: o psicológico. “Ele tem a concentração e a autoconfiança para agüentar uma rotina de competições que ninguém nunca viu antes em uma Olimpíada”, afirma o treinador. “Isso é importante, é essencial.”
O resultado? Todos os dias em que entra em uma piscina, Phelps também sobe no pódio.
Fonte: Globo.com

quinta-feira, 28 de agosto de 2008

Bisbilhotar faz mal para a carreira

Algumas perguntas é melhor não fazer, por mais que elas teimem em aparecer na nossa cabeça. É possível que você queira saber o salário do seu colega para comparar com o seu, mas, nesse caso, é melhor fazer uma pesquisa de mercado. Recorra ao Google, leia mais, mas não deixe a curiosidade estragar sua imagem no trabalho — nem fora dele. Aqui, algumas dicas do que fazer em situações comuns sem sair malvisto.
"Curiosidade pode acabar com sua imagem no trabalho."
Quanto custou? – Sua colega apareceu com uma bolsa nova incrível, ou está usando um perfume irresistível. Ou o amigo comprou uma casa dos sonhos. O máximo que lhe cabe fazer é um elogio e, se o dono do objeto achar que deve, ele mesmo vai cuidar de lhe informar os detalhes. Agora, quanto ele custou já nem pode ser chamado de curiosidade: é falta de tato e de educação mesmo.
Quanto você ganha? – Se você tem direito a uma porcentagem do salário, ok. Caso contrário, nem pensar em perguntar uma coisa dessas. Para isso existem aquelas listas de profissionais nos jornais que podem ajudá-lo a ter uma idéia se os seus ganhos estão na média do mercado. O resto é fofoca.
Quando nasce? – Quilos a mais nem sempre são sinal de gravidez, por isso não vá perguntar de quantos meses está a moça. Nem se aquele seu colega que voltou de férias aproveitou pra fazer uma lipoaspiração. Pense nisso tudo antes de falar algo de forma impensada e, pior ainda, ouvir uma resposta constrangedora.
Por que você saiu? – Morda a língua e espere que a pessoa que está deixando a empresa decida contar — ou não — o motivo de sua saída. Ela pode ter pedido demissão, ela pode ter sido demitida por um chefe carrasco, alguém pode ter-lhe puxado o tapete. O melhor é despedir-se do colega e mostrar, sinceramente, a falta que ele fará. Mais que isso, abra seus olhos e cuide de não criar a fama de bisbilhoteiro-mor.
Fonte: Você S/A

sexta-feira, 8 de agosto de 2008

Cuidado com o pensamento positivo!

Em livros de auto-ajuda é muito comum a pregação do pensamento positivo como forma de resolver as dificuldades pessoais; todavia, cientificamente, precisamos deixar claro que o chamado pensamento positivo pode falhar.

Nós usamos dois recursos para pensar: com palavras ou com imagens mentais. Einstein, por exemplo, declarou que pensava com imagens que ele produzia e reproduzia voluntariamente. O pensamento com palavras pode não corresponder às imagens mentais que estamos produzindo no momento do pensamento. Nós sabemos que são as imagens, e não as palavras, que mexem com nosso sistema glandular. Por exemplo, se falarmos em passar as unhas sobre uma lixa, se produzirmos a imagem mental desse ato, experimentaremos uma sensação de aversão, podendo até sentir arrepios. Outro exemplo: se imaginarmos estar chupando um limão, nossa boca ficará cheia de saliva, mas, se falarmos no limão sem criarmos a imagem mental correspondente, não acontecerá nada. Veja bem, a força da imagem mexeu com o sistema glandular a ponto de as glândulas salivares produzirem mais saliva.

Quisemos demonstrar acima que são as imagens mentais que têm força e não as palavras que não estejam acompanhadas das imagens daquilo que elas representam.

Nós, seres humanos, toda vez que falamos em alguma coisa, temos a tendência de imaginar, de criar automaticamente as imagens contrárias dessa coisa; assim, nós podemos pensar positivamente e, ao mesmo tempo, criar imagens mentais contrárias do que pensamos com palavras. Podemos dizer que as palavras são do hemisfério esquerdo do cérebro e as imagens são do Sistema de Autopreservação e Preservação da Espécie (SAPE) / hemisfério direito. Toda vez que houver conflito entre as imagens mentais e as palavras, as imagens ganham. Ora, uma pessoa pode pensar positivamente e, até sem sentir, criar imagens contrárias do que pensou; por isso, é preciso cuidado com o pensamento positivo. As pessoas que dizem ter pensado sempre positivamente e tudo ter dado errado para elas é porque pensaram positivamente com palavras e criaram as imagens mentais contrárias do que pensaram e são as imagens mentais, com forte carga de emoções, que conseguem os resultados. Você consegue aquilo de que cria as imagens mentais com emoção!
Fonte: Artigo do Professor Luiz Machado, Ph.D. Cientista Fundador da Cidade do Cérebro.

quinta-feira, 7 de agosto de 2008

Guia de avaliação

A análise da sua atuação é uma chance para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira.

No início de sua carreira, Janaína Campoy, de 33 anos, gerente de marketing do Banco Itaú, recebeu uma crítica durante uma avaliação de desempenho. Segundo os colegas, ela era incapaz de ouvir a opinião dos outros. “Fiquei surpresa, porque ignorava esse ponto fraco”, diz. A partir daí, Janaína procurou se desenvolver observando o comportamento de outros companheiros de trabalho. No ano seguinte, quando ela voltou a ser avaliada, seus colegas disseram que o problema havia sido superado. Em muitas empresas, a avaliação de desempenho é o principal momento no ano em que chefe e subordinado acertam suas diferenças, alinham as expectativas e traçam planos de desenvolvimento. “A partir da avaliação, o funcionário pode investir naquilo que realmente precisa para crescer”, diz Maria Rita Gramigna, dona da MRG, consultoria de RH de Belo Horizonte, em Minas Gerais. Por isso, o momento da análise de desempenho é uma oportunidade para reavaliar a imagem pessoal e descobrir os pontos que precisam ser melhorados para avançar na carreira. “Ninguém é o que pensa que é. São os outros que defi nem sua imagem”, diz Pedro Mandelli, consultor na área de mudança organizacional e diretor da Mandelli Consultores Associados de São Paulo. Hoje, dentre as empresas que utilizam o processo, a avaliação por competência é o modelo mais adotado. E sua forma mais conhecida é a avaliação 360°. Nesse tipo de exame, o avaliado recebe diversos feedback, de pares, subordinados e do chefe. Muitas vezes, a empresa faz a avaliação no aniversário do colaborador na companhia. Parte das organizações realiza o exame no fi m do ano, nos meses de novembro e dezembro, na hora de calcular a remuneração variável. Mas há casos especiais também. Empresas de varejo repetem a avaliação sempre que um projeto de importância é fi nalizado. “Verifi cando as performances individuais, ao fi nal de uma campanha, o líder do projeto pode atuar como mentor, de forma que nas atividades seguintes as falhas não se repitam”, diz Maria Rita. Veja a seguir como funciona esse tipo de avaliação, como lidar com as críticas e que tipo de aprendizado você pode tirar do processo para aproveitar essa oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

AS COMPETÊNCIAS QUE ESPERAM DE VOCÊ

A avaliação tem como base competências que variam de empresa para empresa. Há habilidades técnicas, específicas de cada área, e outras que permeiam todas as carreiras, como capacidade empreendedora, de comunicação e de relacionamento. “A empresa define o que é competência e indica para o funcionário”, diz o professor Benedito Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo. A construtora Andrade Gutierrez, por exemplo, adota o modelo de avaliação 360º. Os funcionários são avaliados pelo chefe, pares e subordinados. “Eles respondem a um questionário com perguntas sobre os valores da companhia, como senso de urgência”, explica Lúcia Menezes, de 43 anos, diretora de desenvolvimento do Grupo Andrade Gutierrez.

COMO RECEBER O RESULTADO

O consultor Pedro Mandelli compara o feedback a uma festa de aniversário: você não gosta de todos os presentes, mas agradece a quem o presenteou no ato. Terminada a festa, você avalia o que vai utilizar e o que vai descartar. “Quando não entendemos um feedback temos que pedir esclarecimentos, ouvir e agradecer”, diz Mandelli. Na rede de varejo Magazine Luiza, por exemplo, o formulário de feedback é publicado no portal interno. Todos os 700 líderes recebem um relatório pessoal com o conjunto dos resultados avaliados. Cada um é estimulado a construir um plano de ação para aprimorar as competências em que obtiveram menor nota. Para tirar lições para sua carreira, é preciso escutar e entender o que os companheiros de trabalho dizem. “O conhecimento não está na metodologia adotada pela organização, mas no nível de maturidade de quem está recebendo a avaliação”, diz Pedro Mandelli.

COMO AVALIAR COLEGAS E SUBORDINADOS

Avaliar uma pessoa é mais difícil do que ser avaliado, pois a tarefa demanda responsabilidade, reflexão e energia. Não se deve negligenciar uma informação negativa, sob o risco de sabotar o trabalho do restante da equipe. Portanto, ao participar da avaliação de um colega, é importante estar comprometido com o desenvolvimento daquele profissional. De modo geral, os relatórios de avaliação não trazem os nomes de quem respondeu aos questionários, como forma de manter a confidencialidade do processo.

COMO APROVEITAR O RESULTADO PARA MELHORAR
“Quando uma pessoa identifica os pontos em que precisa melhorar, sua jornada para a excelência é encurtada. Evita-se o investimento sem foco”, diz Maria Rita. Segundo Pedro Mandelli, muitos funcionários associam a avaliação de desempenho à progressão dentro da empresa. “Cabe ao profissional ter o seu planejamento de carreira para avaliar se as orientações que está recebendo estão ajudando, ou não, o seu caminho no longo prazo”, diz o consultor. O que não se deve fazer é seguir as orientações recebidas cegamente, sem ter seu próprio plano de vôo profissional. Pense que a empresa é um meio, e não um fim. No final, as mudanças propostas pela avaliação devem trazer benefícios profissionais e pessoais.
Fonte: Você S/A

quinta-feira, 31 de julho de 2008

No horizonte

Descobertas baseadas em neurociência sobre o comportamento humano surgem a cada semana e incluem revelações que exercem impacto real na gestão das empresas. Por exemplo, pesquisadores querem entender "por que ficar atento tem impacto significativo na saúde e na performance. "A atenção é a habilidade em observar o funcionamento do seu cérebro. O que é a autoconsciência? Por que ela é tão importante? Por que é tão importante saber por que você faz as coisas que faz? Todo programa de treinamento diz que você precisa de mais autoconsciência. Por quê? A neurociência está estudando isso."

Outra pesquisa estuda a "reavaliação", a habilidade de olhar para uma determinada situação e mudar a sua interpretação sobre ela. Por exemplo, você vê o seu chefe adentrando o hall com passadas rápidas e pesadas e, em vez de concluir prontamente que você está prestes a ser demitido, você reavalia a situação para o que ela é - seu chefe está tendo um dia ruim. Reavaliar modifica a interpretação do seu cérebro acerca do evento, arrefece a resposta da amígdala e modifica os seus atos.

Esses insights cognitivos podem mudar o modo como as pessoas trabalharão no futuro. "Estamos próximos de entender exatamente por que uma reunião deu errado ou como preparar a melhor sessão de brainstorming possível ou como dar feedback".
"Estamos próximos dessas respostas ao compreendermos a fisiologia oculta."
Fonte: Revista Melhor - Gestão de Pessoas

Novos truques para o velho cão

Uma das descobertas mais estimulantes é a enorme plasticidade do cérebro - a capacidade de mudar e aprender. Antes, os cientistas acreditavam que o cérebro era "formatado" no começo da vida. Agora sabem que o cérebro de uma pessoa de 71 anos de idade é semelhante ao de uma de 17 anos em sua capacidade de fazer novas conexões. Infelizmente, a maioria das pessoas pára de aprender novos conceitos em torno dos 30 anos, e a capacidade de aprendizado do cérebro começa a diminuir.

Assim como ensinar um cachorro velho, fazer com que o cérebro aprenda novos truques requer esforço. Para manter o aprendizado em dia, o cérebro necessita transportar a informação da "memória de trabalho" [N.R.: de curto prazo] para o gânglio basal, que fica na base do cérebro. Isso exige um esforço pesado. A memória de trabalho é de energia intensiva; seu cérebro literalmente se cansa depois do aprendizado.

Pesquisas mostram que tomar uma única decisão diminui a glicose - o açúcar do sangue - disponível para a decisão seguinte, informa David Rock, fundador e CEO da Results Coaching Systems. Isso explica por que as pessoas retomam hábitos arraigados em seus gânglios basais - a parte do cérebro que armazena as atividades cotidianas.

A memória de trabalho armazena informações por um período de tempo, sua capacidade é pequena. Como você agrega conhecimento ao longo do dia - do simples ao complexo -, informações importantes assimiladas anteriormente são transportadas e se perdem para sempre. É assim, a menos que você coloque o conhecimento dentro do gânglio basal.
Como se faz isso? Use-o ou perca-o. Pesquisadores acrescentam um passo a esse mantra: durma.

A neurociência confirma a suspeita de que "o cérebro desliga depois de um determinado período de tempo, e existe um limite da quantidade de informação que pode ser digerida", diz Rock, que também é fundador do NeuroLeadership Institute. "Se você está prestando atenção para aprender algo novo, o limite de tempo é de 20 minutos até que o cérebro diga 'basta'."
Fazer pausas durante o aprendizado, "precisamos dormir, integrar e formatar o cérebro, e depois voltar e aprender mais", ele diz. Isso maximiza o modo como o cérebro funciona. Os neurocientistas chamam isso de "consolidação da memória".

Rock sugere que os treinadores fracionem o aprendizado. Se você quebrar um treinamento de oito horas em "sessões de uma hora durante algumas semanas, poderia melhorar o aprendizado devido a um fator importante - de acordo com a neurociência", diz.

Ainda que isso possa encarecer o treinamento no curto prazo, o RH pode cogitar redesenhar o treinamento com tecnologia, em grupos menores e com um trabalho de coaching interno. E o retorno do investimento em longo prazo pode ser maior, se os funcionários colocarem os novos conceitos em suas memórias mais duradouras.
Fonte: Revista Melhor - Gestão de Pessoas

sexta-feira, 11 de julho de 2008

Menos é Mais: uma nova abordagem na contramão do consumismo intelectual

O ser humano é referencial, vive comparando a si mesmo e onde está com o outro, o que explica grande parte de sua insatisfação constante. Somada esta característica ao capitalismo que nos torna instrumentos do jogo de mercado, percebe-se na sociedade atual uma crescente valorização do “mais”: mais rico, mais bonito, mais inteligente, mais rápido, mais bem sucedido; uma lista interminável. Porém o mais irracional é que buscar ser “mais” em tudo, nos distancia do mais importante: a real satisfação de vida.
Na sua necessidade constante de aperfeiçoamento, uma das buscas mais constantes do homem contemporâneo é a de informações, através de cursos, livros, artigos e conversas. Conceitualmente, informações são dados com significado, e apenas rotinas operacionais podem ser tomadas a partir das mesmas, o que um computador com capacidade de processamento pode dar conta. Por outro lado, as competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados a partir do processamento destas informações. O que nos diferencia das máquinas é a capacidade de tomar decisões criativas, lidar com a intuição, com as experiências anteriores, e felizmente (ainda) as máquinas não podem substituir o homem.
O grande risco no mundo moderno é nos tornarmos um poço de informações, mas um deserto de competências. Seja nas vivências pessoais ou profissionais, resultados concretos são resultado da aplicação de competências, e não apenas do acúmulo de dados e informações. Prova disso é que em alguns temas, especialmente em conteúdos mais filosóficos, é comum falarmos para nós mesmos: “Eu já passei por isso uma vez, por que errei novamente na mesma situação?”
O fato é que, na verdade, nunca soubemos completamente: ou sabíamos em um nível mais primário, ou apenas tínhamos nos informado, possivelmente em alguma das mil leituras dinâmicas que fazemos diariamente. Os autores Nonaka e Takeuchi, em sua renomada obra Criação do conhecimento na empresa (1997), definem o conceito da “espiral do conhecimento”, segundo a qual o conhecimento avança num processo de conversão do conhecimento do dia-a-dia (tácito) em conhecimento articulado (explícito) e então internalizado (novamente tácito), tornando-se então base do conhecimento de cada indivíduo. A evolução na espiral é contínua, porém em patamares de maturidade cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas.
Sendo assim, é uma ilusão acharmos que seremos competentes em tudo sobre o qual colecionamos informações. Se isto fosse verdade, os taxistas seriam as pessoas mais sábias do mundo, pois estão diariamente recebendo informações de todas as formas. Conhecimento é proveniente de informações processadas, aplicadas e comparadas. Por isso defendo que, mais importante do que buscar continuamente mais e mais informações, é preciso aplicar o que já sabemos.
Esta premissa parece ir contra as dicas dos mais conceituados consultores de carreira, que defendem o aprendizado contínuo, o desaprender constante e a criativa associação de conceitos. Mas entendo que até para aprender continuamente deve haver um equilíbrio entre crescimento e conforto. Sistemas precisam dos dois estágios para a sua sustentabilidade, e a miopia do aprender continuamente pode levar pessoas e empresas a um estresse que impede a real conversão de informação em conhecimento e sabedoria.
A disciplina de transformar informação em conhecimento, e aplicar o que já se sabe, será uma competência cada vez mais fundamental para pessoas e profissionais equilibrados. Analise os insucessos que vem tendo na sua vida, e perceba se já não se informou anteriormente a respeito deste tema. E aí, você está aplicando o que “aprendeu”? Decidiu aprender de verdade? O ser humano só muda realmente quando se cansa da situação de desconforto, e este é um passo fundamental para a aquisição do conhecimento: o querer de verdade, o acreditar, o bancar a mudança. Conhecer é deixar de ignorar a verdade, e por isso, mudar.
Espero que este artigo não seja mais um no rol de “portas abertas” que dissipam sua energia. Por isso lhe convido a refletir: o que você quer mudar na sua Vida? Do que você precisa se cansar para realmente querer mudar? Será que está aplicando aquilo que já sabe, ou prefere buscar a satisfação no vício do desconhecido? Simplifique a sua vida, busque o autoconhecimento, encontre um foco no “agora” para você desenvolver e oriente a aplicação do que já é e possui: uma coleção de riquezas, diferente de todas as outras coleções no mundo, e justamente por isso, abundante.
Fonte: Revista HSM

segunda-feira, 7 de julho de 2008

Disciplina: uma competência que pode ser desenvolvida!


Jean Michel ainda não tinha completado 20 anos, era um soldado do Exército francês no inverno de 1796, e foi em plena campanha de conquista da Áustria que ele viveu um momento que mudou seu modo de ver a vida. Tinha atravessado a noite fazendo vigia em um dos flancos do acampamento e sentia que o cansaço de suas pernas só não era mais desesperador que seus pés congelados, e que o peso do fuzil parecia ter-se multiplicado durante a noite. Felizmente logo seria substituído, e foi exatamente nisso que Jean Michel pensou quando percebeu um movimento bem atrás de si. Virou-se esperando o soldado que o renderia, mas a pessoa que ele viu fez com que o frio de seus pés passasse para seu coração, instantaneamente.

Napoleão Bonaparte em pessoa caminhava sozinho em sua direção com passos firmes. E o general fez-lhe perguntas que ele poderia esperar de um sargento, ou no máximo de um capitão, jamais do comandante supremo do poderoso Exército francês que estava mudando a fisionomia da Europa. Ele, até então, não sabia que Napoleão se contentava com poucas horas de sono e que, muito cedo, costumava caminhar pelo acampamento, às vezes surpreendendo seus oficiais.

Mas foi no fim da visita do chefe que Jean Michel – que agora tremia de emoção mais que de frio –, teve um momento de coragem e atreveuse a dirigir a palavra a seu comandante supremo:
– Meu general, posso lhe fazer uma pergunta?
Napoleão, um pouco surpreso, assentiu com a cabeça.
– Desculpe minha insolência, mas tenho necessidade de saber uma coisa: que qualidade eu preciso desenvolver para me transformar em um grande general algum dia?
O comandante tardou um instante para assimilar a pergunta, depois sorriu levemente e então disse:
– Se você me pede para que eu indique apenas uma qualidade, aquela que poderá algum dia transformá-lo, não só em um grande general, mas em um grande homem, então eu vou lhe dizer, meu jovem. Você precisa desenvolver aquela a partir da qual todas as outras virtudes virão: você precisa ser disciplinado. Só assim você se valerá bem do tempo, nosso bem mais precioso. Quanto a mim, pode ser que, no futuro, eu perca uma batalha, mas jamais perderei um minuto.

Uma (boa) qualidade

Napoleão Bonaparte acabou sendo derrotado pela sua enorme ambição, mas seu legado de estrategista militar e de homem determinado ainda permanece no imaginário universal. A disciplina era uma de suas forças, e ele era o primeiro a admitir isso, além de procurar incutir essa qualidade em todos os que ele liderava. Acreditava, portanto, que disciplina é algo que se desenvolve.

Hoje, a psicologia dá razão ao corso. Na prática, disciplina é considerada uma qualidade de comportamento, portanto, algo que pode ser modificado a partir da decisão e da persistência firme de cada um de nós.

De acordo com o conceito clássico, disciplina é um regime de ordem. Em outras palavras, é um sistema onde os acontecimentos se processam como previamente determinado. Quando a disciplina está presente, aquilo que foi proposto será executado, não há dúvidas quanto a isso.

As famosas resoluções de ano novo, por exemplo, costumam frustrar seus idealizadores por dois motivos principais. O primeiro é que elas não são, de fato, colocadas na lista de prioridades. Ficam no campo das probabilidades, e aí, para serem realizadas, dependem de que não surjam, ao longo do ano que se inicia, outras necessidades com maior premência. Se “emagrecer” não for prioridade, “trabalhar” será. Como não podemos não trabalhar, a resolução de emagrecer fica em segundo plano, enquanto a pessoa não perceber que pode ter mais de uma prioridade, desde que saiba organizar seu tempo. E isso nos remete ao segundo grande motivo das frustrações.

O segundo motivo é a indisciplina. Essa é a grande mãe do fracasso. O medo é o pai. E o fracasso tem também uma madrinha: a ignorância, em seu sentido amplo. E um padrinho: o planejamento mal feito. Mas, acredite, a indisciplina é a causa mais cruel, pois não perdoa nunca. Coragem, conhecimento e planejamento são importantíssimos para o sucesso de uma empreitada, mas ficam impotentes sem a companhia da disciplina.

Aristóteles, em seu livro Ética a Nicômaco, insistia na disciplina como uma qualidade da alma; o poder que permite ao homem diferenciar-se dos animais, pois significa a vitória da razão, a única possibilidade de uma pessoa realizar seus sonhos. Sem a disciplina e a determinação, qualquer sonho não passará de devaneio. O filósofo dizia que a “virtude moral é resultado do hábito”. Somos o que repetidamente fazemos, forjamos o caráter nas atividades diárias, e estas construirão nosso destino.

Mas cuidado. O regime de ordem citado acima pode ser de dois tipos: imposto ou livremente consentido. Se for imposto, só vai funcionar mediante controle permanente, como acontece com o professor que impõe disciplina na sala de aula e é temido pelos alunos; ou o pai que não admite desobediência de seus filhos, muito menos discussão sobre suas ordens e determinações. Tal pai conquista o respeito pela força, mas corre o risco de perder o amor de seus filhos. A disciplina imposta só funciona por curtos espaços de tempo e é útil em situações de crise, perigo, dificuldade ou urgência. Não serve para tarefas em longo prazo, como é o caso dos projetos pessoais de vida.

Já o regime de ordem que é livremente consentido tem outra força, outro poder. Sustenta-se no tempo e não depende de controle, no máximo de um reforço. Resoluções pessoais só podem funcionar assim. O que você decide para sua vida não pode depender de outro, pois a decisão foi sua, e não do outro. A participação de outros na execução de suas resoluções pode, isso sim, funcionar como uma parceria, e as parcerias são boas porque catalisam os processos. Encontrar um companheiro para praticar esporte, ou solicitar à sua mulher que lhe pergunte, de tempos em tempos, como está indo aquele projeto, são reforços estratégicos muito úteis. Mas o controle continua sendo seu, pois nada lhe foi imposto no sonho – nem está sendo agora, na execução.

Você decide, e deve fazê-lo por livre consenso estabelecido entre seus sonhos e suas potencialidades. Tudo aconteceu dentro de sua cabeça, sem imposição, mando ou determinação de quem quer que seja. Quando é você que decide, está exercendo seu livre-arbítrio. Quando realiza com disciplina, está fazendo valer sua vontade. O disciplinado sem livre-arbítrio é um escravo competente. Um livre-pensador indisciplinado é um boêmio inconseqüente.
Aliados e inimigos
A disciplina, é necessário reconhecer, tem lá seus inimigos. Vejo dois: a indolência e a dúvida. A indolência é o diabinho que sussurra em nosso ouvido coisas como: “Deixa para depois!”; “Fique mais um pouquinho na cama, o que é que há de mal nisso?”; “Não se preocupe, se você ficar bem quietinho, a vontade de trabalhar passa!”; “Ninguém faz, por que logo você deveria fazer?” E por aí vai. O repertório de convencimento do capetinha da indolência é quase infinito. Cuidado com ele!

Quanto à dúvida, bem, essa tem causas mais profundas, pertence ao misterioso mundo do autoconhecimento. Cuidado, pois resoluções pessoais não podem dar espaço para as dúvidas. Se você pretende plantar um jardim, não pode duvidar de seu apreço pelas flores. Se uma resolução é fraca, será dominada pela dúvida, e esta vem acompanhada da acomodação, do desânimo e da desesperança. Eta turminha da pesada! Mas não se esqueça de que esses três só entram na festa se forem convidados pela dúvida. Portanto, não crie, em sua cabeça, projetos em que você não acredita, objetivos definidos por outros, sonhos mal sonhados. Todos eles abrem espaço para a dúvida, e esta arruma a cama da indisciplina, em que ela dormirá o sono letárgico de uma vida sem sentido.

A idéia da disciplina carrega consigo um arsenal de meios que poderiam ser entendidos como outras resoluções. Mas não, elas são um só conjunto, uma só decisão, compartimentada, mas única. E a noção da disciplina é a mais abrangente – a ave sob cujas asas se acomodam os componentes da esperança com base, do sonho com certeza, do amor compartilhado.

Em latim, disciplina significa ensino, por isso usamos essa palavra também para designar áreas do conhecimento. Matemática, história, biologia são exemplos de disciplinas escolares. Há, portanto, uma conexão entre a disciplina e o aprendizado. Aliás, a palavra disciplina tem a mesma origem da palavra discípulo. O mestre disciplina um jovem para que ele aprenda, se desenvolva, torne-se autônomo e produtivo. O jovem que o mestre disciplina é, portanto, seu discípulo.

No sentido pessoal, a disciplina aumenta nossa capacidade de aprender e, a partir disso, realizar. Quem se disciplina torna-se, ao mesmo tempo, mestre e discípulo. Aprendem, produzem, criam, alcançam os resultados com que sonham. E, o mais importante, são mais livres. A disciplina não aprisiona, liberta você da pressão externa e do sofrimento que vem dos sonhos não realizados, das frustrações autoprovocadas, da miséria da desesperança. Aliás, Renato Russo nos disse que “disciplina é liberdade”. Pois é. Do filósofo grego ao imperador francês, encontramos a idéia de que uma mente livre é uma mente disciplinada. Porque as pessoas disciplinadas são mestras de si mesmas.


Fonte: Artigo de Eugenio Mussak na Revista Vida Simples

quinta-feira, 26 de junho de 2008

Arrogância versus Confiança

Será que aquele que se exibe demonstra arrogância? Ou será que aquele que reconhece seu valor demonstra confiança? Infelizmente, arrogância e confiança são confundidas pela maioria das pessoas.

A modéstia perdeu o seu conceito original, e é usada hoje como desculpa para que as pessoas não reconheçam o seu valor.

Como fica um brasileiro modesto no exterior, num país estrangeiro de cultura mais objetiva (e por ser objetiva, menos habilidosa em jogos sociais)? Como nessas culturas o que se diz é levado a sério, se alguém diz: O meu bolo não está bom, foi feito aí pressas, o estrangeiro simplesmente acredita, e ele, na sua ingenuidade, come o bolo já condicionado a não gostar. E talvez até diga: É, você tem razão, o que, sem dúvida, vai ferir os sentimentos de quem fez o bolo, pois a pessoa sabia que o bolo estava bom. Tudo isso poderia ser evitado se houvesse mais clareza e objetividade na comunicação.

O homem de sucesso não faz o jogo da modéstia, porque ele tem mais facilidade em reconhecer o seu próprio valor. Assim, ele é mais claro na sua comunicação, e não depende de outros para reconhecer as suas qualidades.

Logicamente, num país onde a grande maioria faz o jogo da modéstia — onde as pessoas, por hábito, se autodesvalorizam para serem reconhecidas pelos outros — não se está acostumado a presenciar manifestações de autoconfiança. Assim, todo aquele que reconhece o seu valor é visto como "convencido", como "arrogante". Porém, existe uma enorme diferença entre arrogância e confiança.

O arrogante, sem que seja solicitado, exibe sempre que pode qualquer vantagem que tenha. O que faz com que o arrogante se exiba tanto é que em alguma área de sua vida ele se sente muito fraco e por isso sente que deve compensar. O arrogante precisa de reconhecimento desesperadamente, caso contrário, ele perde sua sensação artificial de ser uma pessoa de valor. Ele se torna como a planta frágil que balança com qualquer leve brisa. Ou seja, a opinião de qualquer pessoa consegue afetar a pessoa arrogante, e "balançá-la". Assim, o arrogante é uma pessoa instável.

O confiante é simplesmente aquele que conhece o seu valor e vê isso naturalmente, ele não precisa usar o seu valor para se impor a ninguém. O confiante é equilibrado. A pessoa confiante recebe um elogio com naturalidade, mas a pessoa modesta tem dificuldades em recebê-lo.

Se alguém diz: Você é o máximo na sua área!
Bondade sua — responde o modesto, ou
Só você que acha, ou
Não sou não, é impressão sua, ou
Eu? Você que é o máximo!

Observe que, nestas respostas tão comuns, a mensagem é a mesma: Eu não sou o máximo. O modesto não aceita a sua valorização, e joga o poder de volta para o outro (Você é que é o máximo, Bondade sua). Faz-se isso tão automaticamente que nem se nota quantas vezes por dia se minimizam os elogios que recebe, e depois reclama-se que não recebe reconhecimento de ninguém.

Você consegue ver uma pessoa de muito sucesso sendo alguém que não se valoriza? Claro que não! Parece até contraditório. Sucesso está intimamente ligado à capacidade de reconhecermos o nosso valor em qualquer área de nossa vida, mesmo aquelas que parecem insignificantes.

A sensação de poder do arrogante é artificial, a sensação de poder do confiante é real! Aquele que
joga o jogo da modéstia vive na sensação da impotência. Aquele que é confiante vive na sensação de poder próprio.
Fonte: Trechos do livro “Manual do Sucesso Total”, de Rhandy Di Stéfano.

segunda-feira, 16 de junho de 2008

Como solucionar problemas de desempenho

O que leva ao desempenho sofrível: o trabalho ou a personalidade?
Se pedirmos a um gerente que divida seus funcionários em grupos com base em seu desempenho individual, é possível prever com praticamente cem por cento de acerto qual será sua resposta.

Ele fará distinção entre os excelentes, os menos que excelentes e uma última categoria entre o primeiro e o segundo grupo.

Os excelentes e os menos excelentes são os mais fáceis de gerenciar. Os primeiros são do tipo que, segundo o gerente, “basta apontar-lhes o caminho a seguir”. Os menos excelentes, caso não seja possível encontrar outro lugar para eles na empresa, terão de deixá-la.

Boa parte dos demais funcionários são os de desempenho sofrível. Esses indivíduos, “que poderiam ser melhores, ou piores”, representam 80% de toda a força de trabalho e são os mais difíceis de gerenciar. Os gerentes que tentaram motivar funcionários de nível mediano e se esforçaram para transformá-los em profissionais de primeira linha sabem que não é possível motivar alguém externamente a dar um salto qualitativo de mediano a excelente se não houver um esforço hercúleo mútuo entre gerente e funcionário — aliás, um fato raro.

Para complicar ainda mais as coisas, descobrimos que as razões para o mau desempenho são tão numerosas quanto os indivíduos que apresentam performance sofrível. Estes poderão evoluir muito em relação ao seu nível atual se o gerente souber como trabalhar com eles. Em muitos casos, na verdade, o profissional de desempenho sofrível já foi capaz de apresentar resultados excelentes. Cabe ao gerente descobrir um meio de reconduzi-lo à antiga condição de excelência.

Embora não haja, obviamente, solução alguma que seja simples, constatamos que há duas maneiras importantes de fazer com que o desempenho mediano supere essa condição e produza uma mudança significativa nos resultados da companhia. A primeira delas está associada ao trabalho; a segunda, à personalidade.

Foco no trabalho

Havia uma representante de vendas, vamos chamá-la de Holly, que tinha uma tremenda dinâmica de vendas, porém seu desempenho decaiu depois que ela foi promovida a um cargo em que deveria lidar com vendas corporativas.

Quando a gerência analisou pela primeira vez seu currículo e sua avaliação psicológica, não tinha em mente atribuir a ela uma função naquele mercado específico. Contudo, depois de um período bem-sucedido como estagiária de vendas, ela pediu para ser promovida para o setor de vendas corporativas. Com receio de perdê-la para a concorrência, a gerência concordou.

Holly era impaciente, muito determinada, meio desorganizada e tinha necessidade de satisfação instantânea no trabalho. Ela era o tipo clássico de indivíduo obcecado com resultados e objetivos de curto prazo, e que só se contenta com negócios fechados rapidamente e em grande quantidade. O segmento de contas corporativas exigia acompanhamento e manutenção de longo prazo tão importantes quanto a venda em si. Portanto, o trabalho para o qual ela havia sido promovida em razão do enfoque extremamente objetivo que tinha em relação a vendas era totalmente contrário ao seu perfil.

Por nossa sugestão, Holly foi transferida para uma função em que trabalharia com produtos de menor valor, o que lhe daria a oportunidade de fechar um volume maior de transações. Nessa função, ela poderia dar vazão à sua impetuosidade e ao seu nível elevado de impaciência. Dessa forma, foi possível encontrar uma atividade que correspondia às habilidades especiais de Holly e a deixavam imune ao que, em outra posição, seria apontado como seu ponto fraco.

Foco na personalidade

Conforme dissemos anteriormente, às vezes o desempenho marginal pode ser melhorado deslocando-se o indivíduo para outra atividade; outras vezes, o foco deve recair sobre os atributos da personalidade da pessoa, que precisam ser compreendidos e tratados de forma adequada.

Um exemplo disso é o da funcionária de iniciativa própria, sempre em sintonia com sua gerente, e de desempenho excelente durante os dois primeiros meses de trabalho. Depois, aparentemente sem motivo algum, essa funcionária resvala para um período de seis meses de desempenho sofrível. O trabalho se acumula sobre sua mesa, e embora aparente estar ocupada, seu nível de produção apresenta uma queda notável.

Testes de personalidade mostraram que Sharon, a funcionária em questão, era uma pessoa receptiva e tinha facilidade para executar tarefas, por isso havia se saído tão bem inicialmente. Ela tinha também uma necessidade muito forte de aprovação, principalmente por parte dos superiores.

Diante disso, avaliamos sua gerente. No momento em que a análise de personalidade de subordinada e gerente foi colocada lado a lado, o problema tornou-se evidente. A gerente, que havia feito carreira a partir de escalões inferiores, era uma pessoa que se empenhava no trabalho, prestava muita atenção a detalhes e era razoavelmente receptiva. Ao lidar com seu pessoal, costumava deixá-lo por conta própria, a não ser que surgisse algum problema ou uma dúvida qualquer que exigisse sua atenção. Seu estilo de supervisão partia da premissa de que as pessoas gostam de independência no trabalho. Para Sharon, esse estilo distanciado era interpretado como reflexo negativo do seu desempenho. Ela receava que não gostassem dela.

A gerente tinha pouca necessidade de aprovação pessoal, por isso achava difícil entender que outros valorizassem tanto isso. Ao seu modo, de tempos em tempos, ela achava que transmitia a Sharon sua satisfação com o trabalho realizado.

Nesse caso, a gerente valorizava Sharon como funcionária que era e, com base no feedback que lhe oferecemos, dispôs-se a dar a ela um incentivo maior. A gerente criou o hábito de passar pela sala de Sharon e fazer-lhe um elogio sempre que fosse merecido. A palavra-chave aqui é “passar”. Antes, a gerente fazia elogios às pressas, e por isso não tinha efeito sobre Sharon. A gerentes aprendeu a olhar a funcionária nos olhos e dizer: “Estou satisfeita com o ótimo serviço que você está fazendo.”

Sharon também estava disposta a mudar. Quando se deu conta de que sua chefe não a ignorava, e sim lhe dava espaço e responsabilidade para que ela fizesse seu trabalho, sentiu-se melhor. Ela entendeu também que não deveria esperar que sua gerente a aplaudisse o tempo todo, e concordou em participar de um curso que fortaleceria sua autoconfiança e sua auto-estima. Muitas vezes, tudo de que precisamos é de informação que nos ajude a compreender o que, de outra maneira, seria muito confuso.

Depois de entender os principais pontos positivos e negativos dessas duas funcionárias de desempenho fraco, a gerência pôde aumentar sensivelmente a produção tomando as medidas cabíveis.

O fator crítico consiste em saber se a pessoa é realmente adequada à sua posição. Empurrar alguém à força para que execute uma determinada função tem efeitos devastadores para a pessoa e para a empresa. A mudança, apesar de momentaneamente dolorosa, tem desdobramentos que, com o tempo, serão extremamente benéficos tanto para o empregador quanto para o empregado.

O segredo é entender se o desempenho precário do indivíduo é conseqüência do trabalho que ele executa ou se é fruto dos atributos próprios de sua personalidade. Isso pode ajudar, e muito, a gerência a modificar uma situação que parecia não ter solução, recuperando o profissional de desempenho insatisfatório e pondo-o a serviço de outras forças dinâmicas da empresa.
Fonte: Revista Época Negócios

quarta-feira, 11 de junho de 2008

Mantendo o foco

Em fotografia, acertar o foco é primordial. Em algumas ocasiões é preciso ou interessante desfocar o assunto evidente para destacar o que há por trás dele. Esse desfocar é estar aberto a avaliar novas alternativas. Para saber quando agir assim é necessário ter em mente qual resultado deseja-se obter da foto. O mesmo ocorre na vida, onde manter o foco é fundamental.Para manter o foco é primordial que a pessoa saiba o que quer.Hoje em dia percebo que as pessoas estão fazendo o que é necessário, mas não necessariamente o que querem.Há pessoas que não param e pensam o que querem da sua vida pessoal, da profissional, da familiar, da espiritual, enfim, deixam ser levadas pela vida.

Encontre o equilíbrio entre razão e emoção
O principal motivo pela falta de foco se dá quando agimos muito mais pela razão do que pela emoção, e para que sejamos pessoas ajustadas e equilibradas devemos cultivar o equilíbrio desses dois pontos em nossa personalidade. Exemplificando: procuro um trabalho só pela expectativa de renda, não importando se gosto de fazer isso ou não. Vou deixando de lado as minhas vontades e talentos em prol da razão.

Como reencontrar meu foco?
  • Identifique seus talentos – na maioria das vezes escutamos quando crianças coisas do tipo “Olha como ele faz bem isso!” – basta lembrar desse tempo para identificar seus talentos;
  • Escute mais seu coração, respeite o que gosta de fazer – mesmo que essa atividade não seja tão lucrativa no começo, com o seu aperfeiçoamento você será um profissional bem sucedido;
  • Trace metas pessoais, profissionais, familiares e espirituais, pergunte-se o que você realmente quer nesses setores de sua vida e acredite na sua capacidade de consegui-los.

Metas pessoais – o que você quer para você.
Metas profissionais – qual a atividade que fala ao seu coração e quanto quer ganhar por mês nessa atividade.
Metas familiares – o que você quer conseguir para sua família.
Metas espirituais – o que você quer fazer em prol dos outros.
Lembre-se que as metas pessoais, familiares e espirituais são conectadas às suas metas profissionais, pois não há como consegui-las sem que você esteja trabalhando e ganhando por esse trabalho. Então, o primeiro passo é colocar sua energia em suas metas profissionais.

Como saber se estou na atividade certa?
Estar na atividade certa é fazer algo porque gosta e não porque precisa. Como você acorda pela manhã, com a sensação de que vai se divertir ou com a sensação que tem uma obrigação a cumprir? Faça a seguinte pergunta – Se eu tivesse na minha conta bancária 1 milhão de reais, mesmo assim continuaria nessa atividade? Se a resposta for sim, parabéns você está fazendo o que ama e com isso a sua probabilidade de ser bem sucedido é muito maior.Se não estiver na atividade certa é hora de procurá-la.

A perda do foco pode estar relacionada a outros problemas?
Há problemas psíquicos que podem contribuir com a perda de foco.O Transtorno de Déficit de Atenção é normalmente causado pela Síndrome do Pensamento Acelerado (é um exagero de pensamentos ocorrendo ao mesmo tempo causando um congestionamento mental) que é causada pela Ansiedade desmedida. Infelizmente a ansiedade é um problema muito comum nos dias de hoje com tendência a piorar. Esses problemas, se existirem, devem ser tratados.

Problemas gerados pela falta de foco:
  • Diminuição da criatividade, falta de comprometimento com o trabalho em si;
  • Mudança constante de atividade – não permanece no emprego o tempo suficiente para se aperfeiçoar e se sobressair;
  • Insatisfação constante;
  • Diminuição da renda;
  • Ansiedade, sua cabeça está no futuro a maior parte do tempo.

O que fazer com a minha ansiedade?

A ansiedade pode ser gerada por diversos fatores, se no seu caso for pela falta de foco o caminho é primeiramente encontrar o que você quer naqueles setores de sua vida – pessoal, profissional, familiar e espiritual. E a partir daí traçar as suas ações para conseguir. Dessa forma seu pensamento estará no presente, em suas ações, e não no futuro.Quando souber o caminho que irá seguir a ansiedade não terá mais força sobre você.


Por que é tão fácil perder o foco?

É fácil perder o foco em todos os setores da vida, pois não temos o hábito nem a cultura de pensar no que queremos para nós, é muito mais fácil e natural saber o que não queremos. E essa forma de agir e pensar só nos prejudica, dificultando a manutenção do foco.


Dicas

  • Crie o hábito de escrever suas metas e se possível cole-as na parede de seu quarto;
  • Se sua meta for suficientemente importante para você enquanto você não alcançá-la seu foco estará nela;
  • Após ter alcançado essa meta, comece a lutar por outra;
  • Busque o equilíbrio entre razão e emoção, escute sua cabeça, mas não deixe de escutar da mesma forma seu coração;
  • Se seu problema for ansiedade demasiada procure ajuda o quanto antes;
  • Todo o dia ao deitar imagine-se alcançando suas metas e o quanto elas te farão bem.
Fonte: Você com mais tempo.

terça-feira, 10 de junho de 2008

O que é uma Missão Pessoal?

Nos últimos anos, com o crescimento do “coaching” pessoal e nas empresas, o conceito de missão pessoal começou a se popularizar com maior intensidade. Para alguns pode parecer um conceito teórico demais, mas na administração do seu tempo pessoal ele pode ser de grande ajuda.
A missão pessoal ajuda você a entender claramente o que é realmente importante na sua vida, ajuda a fazer as escolhas corretas, a definir seus objetivos de vida e principalmente a colocar seu tempo para ser utilizado com mais sabedoria.
Abaixo segue um texto, da psicóloga e coach Marcelli Vechi, que pode ajudar você a refletir sobre esse tema de missão pessoal e começar a pensar em escrever a sua missõa pessoal.

Missão de vida
Esse é um assunto que intriga, pois no fundo acreditamos que estamos no mundo para uma finalidade, mas não sabemos ao certo qual é. A nossa missão geralmente está relacionada aos nossos talentos e habilidades, muitas vezes ignorados por nós, pelo simples fato de não pensarmos sobre isso. A nossa missão de vida é algo que nos propomos a fazer mesmo sem levar nenhum benefício com isso, seja financeiro, seja de reconhecimento, ou qualquer outro tipo de benefício. É algo que fazemos só pelo coração, pela vontade de fazer e de realizar algo mais, somos impelidos por uma força interior.
Encontre seu “fogo sagrado”
Essa força interior ou automotivação é conhecida pelos americanos como “fogo sagrado”. Esse “fogo sagrado” é um sentimento que nos faz seguir adiante independente dos obstáculos que possam ocorrer em nossa jornada, é algo que nos faz passar a madrugada em cima de um projeto, porque acreditamos nele, é algo que nos faz trabalhar de graça, pelo simples prazer de fazê-lo.

Como identificar nossa missão de vida?
· Quando fazemos algo pela simples realização pessoal, sentindo que está contribuindo com algo maior;
· Quando realizamos um trabalho e nossa atenção está mais nos resultados, do que no ganho financeiro;
· Avalie se mesmo tendo parado em sua conta corrente 10 milhões de reais ou alguma outra quantia significativa, você mesmo assim estaria trabalhando no seu projeto;
· Seu coração palpita mais forte quando está realizando seu trabalho, independente da aprovação dos outros ou de quaisquer ganhos pessoais?;
· Você se sente responsável por “fazer a diferença”, em sua atividade?
. Se isso acontece com você, parabéns, pois já encontrou sua missão de vida; se não, continue procurando, pois vale a pena !

Quando é simplesmente um trabalho
· Você acorda todo o dia para trabalhar por necessidade, e não por vontade;
· O trabalho é visto como algo que dará seu sustento, não há nenhuma outra motivação;
· Você só se dedica se houver o retorno financeiro ou o reconhecimento dos outros;
· Você não sente o “fogo sagrado” te impelindo a agir, sua energia é fraca.

Quando é missão de vida
· O assunto não sai de sua cabeça, parece que há uma corneta por dentro te avisando que precisa fazer algo;
· Você acorda com vontade de produzir e de avançar, só por causa de sua satisfação pessoal; · Você se sente impelido a agir pelo “fogo sagrado”, sua motivação é inesgotável, pois quer muito fazer aquilo;
· Você sabe esperar a chegada do momento certo, e não desiste;
· Você sabe que quando aparecem muitos empecilhos é porque não chegou à hora certa de concretizar sua missão, e acredita que a hora chegará.
Fonte: Você com mais tempo.