Coaching aumenta a produtividade em 90%

Uma pesquisa mostra que o coaching — processo definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), segundo a meta desejada pelo cliente —, aumenta a produtividade de 90% dos executivos que se submeteram ao programa, segundo a psicóloga e diretora da divisão coaching da empresa Korum Transição de Carreira, Sueli Milaré. O estudo foi apresentado como tese na PUC-Campinas, no Programa de Pós-Graduação do Centro de Ciências da Vida, da Faculdade de Psicologia, com base nos dados do relato de dez profissionais de oito diferentes empresas.

Ela diz ainda que 70% evoluíram positivamente na capacidade de relacionar-se e 80% melhoraram em relação à prontidão para mudanças. “Vale dizer que todos indicaram, no início do programa, disponibilidade para mudar o comportamento, sendo que foi constatado, durante o coaching, que apenas 20% estavam realmente com prontidão adequada para absorver mudanças em suas organizações”, afirma Sueli.

O recomendado é que o profissional se submeta a um programa de coaching sempre que estiver percebendo que não está conseguindo sair sozinho de situações profissionais difíceis. Normalmente, o executivo que faz um bom programa de coaching aprende ferramentas que irão auxiliar a não se tornar dependente do programa. A duração mínima do programa de coaching depende do propósito e da facilidade que o profissional tem para se adaptar às novas situações. “Um profissional com bons recursos para adaptação terá maior rapidez. Já desenvolvi programas que atingiu o objetivo em doze horas de atendimento”, explica a psicóloga.

As principais áreas comportamentais trabalhadas no coaching envolvem as relações interpessoais e principalmente intrapessoal. “Mesmo que não se trabalhe diretamente a auto-estima e o autocontrole, estes fatores são otimizados durante o processo”, diz a psicóloga. O método desperta algumas habilidades nos profissionais que se submeteram ao programa, graças aos retornos de múltiplas fontes e da potencialização de sua autopercepção.

Sueli avalia que a prontidão para mudanças está relacionada ao exercício de quebra de paradigmas estabelecidos, além da oportunidade de experimentar novas respostas diante de problemas similares, o que ajuda a elevar a disponibilidade para alterações. Portanto, recomenda a psicóloga, hábitos de conduta que trazem conflitos no ambiente de trabalho precisam ser repensados e alterados, desde que monitorados inicialmente para que não haja uma mudança radical de um extremo ao outro, trazendo um prejuízo ainda maior.

Durante a pesquisa para sua tese de pós-graduação, Sueli identificou que a metade dos executivos analisados apresentou perfil específico: ação voltada apenas ao resultado, forte ansiedade em sua obtenção e baixa competência de liderança. Por outro lado, os profissionais apontaram a falta de retorno e de reconhecimento por parte de seus superiores como causas dos déficits de desempenho. Segundo Sueli, “certos perfis podem ser considerados como mais prováveis de enfrentar problemas e, adicionados às condições de gerenciamento a que o executivo está submetido em seu ambiente de trabalho, poderão gerar desempenho inadequado".

Para a psicóloga, a indicação de coaching aos executivos, pelas empresas, deve-se, principalmente, à falta de compreensão dos superiores quanto às percepções e expectativas que o participante tem da organização. E, por outro lado, pela falta de percepção do próprio participante sobre a necessidade de adequar suas atitudes às exigências deste ambiente. Ela acredita que o coaching proporciona, além do que se estabelece como meta do programa, o aumento da autoconfiança, clareza das expectativas de desempenho e aquisição de flexibilidade.

MOTIVAÇÃO

O consultor em comportamento e desenvolvimento organizacional, Paulo Lot Jr, define motivação como as ações que ocorrem de maneira espontânea. São os resultados de forças impulsoras internas. “Para que a motivação não desapareça no ambiente de trabalho, é necessário fazer com que as pessoas continuem vendo sentido em tudo que estão fazendo”, aconselha.

Os colaboradores devem ter objetivos claros a serem atingidos, sendo extremamente desmotivador para um colaborador determinar objetivos que nunca conseguirá atingir. O resultado será uma grande frustração e ansiedade que prejudicarão a sua performance, analisa Lot Jr. Ele defende que a motivação deve ser constantemente expressada por meio de atitudes simples, como reconhecer o trabalho do colaborador, elogiá-lo em público por uma performance excelente em ocasiões especiais: festa da empresa, por exemplo. E atribuir maiores responsabilidades no desempenho das funções. Outra medida é promover o desenvolvimento da carreira, porque se o colaborador souber que tem perspectivas de desenvolvimento na carreira, atrelados aos resultados da sua performance, ele se sentirá mais motivado para desempenhar suas atividades.

Fonte: Gazeta de Piracicaba

Leitura e diversão ajudam a preservar memória

Ter boa memória não é apenas sinônimo de guardar na mente uma série de palavras ou números para se dar bem em um teste. A memória é fundamental para a preservação da vida. É por meio dela que se aprendem processos, que vão desde exercícios físicos até contas matemáticas, e se guardam momentos importantes, como um casamento ou uma grande perda.

"O nosso cérebro deleta as informações que não são importantes. Por exemplo, você pode se lembrar do que almoçou hoje, mas, a menos que tenha havido um evento interessante, não vai se lembrar do que comeu na semana passada. Isso porque é a emoção que sedimenta a memória de longo prazo", explica Cícero Galli Coimbra, professor do departamento de neurologia da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo).

O problema é que, com o passar dos anos, a velocidade do processamento das informações diminui. E, se o cérebro deixa de ser estimulado, a pessoa passa a ter lapsos de memória. Por isso, o idoso está mais sujeito a falhas de memória. Consequentemente, aumenta o risco de desenvolvimento de doenças degenerativas, como o Alzheimer.

"Um bom exemplo é comparar um idoso ativo, que procura ter atividades intelectuais, e um analfabeto. A probabilidade de o segundo ter uma doença desse tipo é bem maior", afirma Valéria Santoro Bahia, neurologista do Hospital Samaritano.

Assim, o melhor a fazer para manter os neurônios bem acordados é não deixar de estimulá-los sempre. "Para um adulto saudável, a melhor opção para manter a saúde da memória é sempre aprender coisas novas e ter atividades intelectuais, como jogos e artesanato. A leitura é uma das atividades mais completas, pois trabalha os quatro estágios de memória. Quando a pessoa lê, lida com a memória recente, a linguagem e a atenção e ainda relaciona os fatos a experiências passadas", observa Camila Prade, neuropsicóloga do Hospital Albert Einstein.

Palavras cruzadas

Até tarefas mais fáceis podem dar uma mãozinha ao cérebro. "Quem gosta pode fazer palavras cruzadas ou brincar com quebra-cabeças. Contar o dia-a-dia em um diário e ouvir músicas antigas, que fazem lembrar de momentos passados, também são bons exercícios", diz Lourdes Brunini, psicóloga e diretora da Facis (Faculdade de Ciências da Saúde de São Paulo).

Um dos fatores que bloqueiam a produção de novas células pelo cérebro e, consequentemente, afeta a memória é a depressão. "Não se sabe exatamente por que, mas o estresse emocional tem esse efeito no cérebro. A solução é sempre agir com serenidade diante dos problemas e tentar fazer uma coisa de cada vez", afirma Coimbra.

Portanto, não há motivo para pânico. Se você sofre de lapsos de memória como se dirigir a um armário e esquecer o que pretendia buscar, mas se lembra e repete a ação, não há problema nenhum. Isso ocorre porque, com muitas coisas na cabeça, a atenção é desviada. "A pessoa deve procurar o médico se perceber que os lapsos se repetem de maneira consistente, como a mesma pergunta feita em intervalos muito curtos", pontua o neurologista.

Fonte: Folha OnLine

A arte de delegar

Muitos líderes ficam com pouco tempo para suas tarefas importantes pois são, de certa forma, centralizadores.

Acabam por fazer tarefas que poderiam perfeitamente ser delegadas, mas muitas vezes não o fazem com medo de que a ação adotada não seja tão eficaz quanto seria se realizada por ele.
Em sua grande maioria, ele está certo, ele executaria uma tarefa melhor que o seu liderado, porém o tempo ganho ao delegar pode ser mais importante.

Ao delegar responsabilidades o líder cria um time de pessoas confiáveis e competentes. Para isso é necessário ter a coragem de delegar para que o outro aprenda, cresça e que no futuro possa assumir tarefas que exijam mais responsabilidade e competência, mesmo sabendo que existe o risco da ação não ser feita de modo tão eficaz nas mãos do seu liderado.

Delegar é melhor que centralizar, que geralmente implica na estagnação da motivação na empresa. Delegar é ganhar poder, pois nos conduz para fora do atoleiro infindável das ações de rotina e permite se dedicar a ações de liderança mais amplas.

O que facilita a delegação?

Quando a missão, visão, valores e estratégias da empresa são conhecidos, quando os objetivos da área e de cada projeto estão claros, quando as normas e procedimentos são bem compreendidos entre os envolvidos e quando a organização pratica a liderança participativa e os colaboradores adotam a postura correspondente.

Quais as vantagens de delegar?

- Possibilitar ao líder mais tempo disponível para reflexão, planejamento, coordenação, avaliação, criatividade e reduzir a pressão de tarefas rotineiras, que exigem menos a sua intervenção direta;

- Estimular as pessoas a assumirem maiores responsabilidades;

- Descobrir novas capacidades entre os liderados, colocando-os a serviço do grupo, dando-lhes oportunidade para o desenvolvimento pessoal;

- Formar profissionais capazes de agir por conta própria em emergências ou quando o líder não está presente;

Podemos perceber esse fato, recentemente publicado na revista Exame, edição especial de 40 anos, que diante da maior crise de acidente aéreo da história da aviação civil em nosso país, não foi o presidente da Gol que tomou frente as decisões e sim o vice-presidente Barioni que cumpriu a risca o que estava determinado no manual de gerenciamento de crise da companhia.

Constantino Junior, presidente da Gol garante em entrevista que não se isentou dessa crise, porém permitiu que o vice tomasse as decisões enquanto assumia o papel de “fiador institucional”, já na revista Veja, ele fala sobre a nova aquisição - A Varig e sobre a sua visão de futuro em relação ao mercado de companhias aéreas brasileiras, ou seja, está exercendo o verdadeiro papel de um líder.

Recomendações ao delegar:

- Faça uma lista das funções que se repetem sempre no seu trabalho;
- Verifique quais são as tarefas que você se sente menos qualificado ou que tem menor afinidade;
- Decida quais podem ser transferidas para seus liderados;
- Verifique, entre seus liderados, quem tem disposição suficiente e condições mínimas para assumir tais tarefas;
- Dê ao liderado todas as condições para que ele, de fato, seja bem sucedido.

Fonte: Você com mais tempo.

Arrogância versus Confiança

Será que aquele que se exibe demonstra arrogância? Ou será que aquele que reconhece seu valor demonstra confiança? Infelizmente, arrogância e confiança são confundidas pela maioria das pessoas.

A modéstia perdeu o seu conceito original, e é usada hoje como desculpa para que as pessoas não reconheçam o seu valor.

Como fica um brasileiro modesto no exterior, num país estrangeiro de cultura mais objetiva (e por ser objetiva, menos habilidosa em jogos sociais)? Como nessas culturas o que se diz é levado a sério, se alguém diz: O meu bolo não está bom, foi feito aí pressas, o estrangeiro simplesmente acredita, e ele, na sua ingenuidade, come o bolo já condicionado a não gostar. E talvez até diga: É, você tem razão, o que, sem dúvida, vai ferir os sentimentos de quem fez o bolo, pois a pessoa sabia que o bolo estava bom. Tudo isso poderia ser evitado se houvesse mais clareza e objetividade na comunicação.

O homem de sucesso não faz o jogo da modéstia, porque ele tem mais facilidade em reconhecer o seu próprio valor. Assim, ele é mais claro na sua comunicação, e não depende de outros para reconhecer as suas qualidades.

Logicamente, num país onde a grande maioria faz o jogo da modéstia — onde as pessoas, por hábito, se autodesvalorizam para serem reconhecidas pelos outros — não se está acostumado a presenciar manifestações de autoconfiança. Assim, todo aquele que reconhece o seu valor é visto como "convencido", como "arrogante". Porém, existe uma enorme diferença entre arrogância e confiança.

O arrogante, sem que seja solicitado, exibe sempre que pode qualquer vantagem que tenha. O que faz com que o arrogante se exiba tanto é que em alguma área de sua vida ele se sente muito fraco e por isso sente que deve compensar. O arrogante precisa de reconhecimento desesperadamente, caso contrário, ele perde sua sensação artificial de ser uma pessoa de valor. Ele se torna como a planta frágil que balança com qualquer leve brisa. Ou seja, a opinião de qualquer pessoa consegue afetar a pessoa arrogante, e "balançá-la". Assim, o arrogante é uma pessoa instável.

O confiante é simplesmente aquele que conhece o seu valor e vê isso naturalmente, ele não precisa usar o seu valor para se impor a ninguém. O confiante é equilibrado. A pessoa confiante recebe um elogio com naturalidade, mas a pessoa modesta tem dificuldades em recebê-lo.

Se alguém diz: Você é o máximo na sua área!
Bondade sua — responde o modesto, ou
Só você que acha, ou
Não sou não, é impressão sua, ou
Eu? Você que é o máximo!

Observe que, nestas respostas tão comuns, a mensagem é a mesma: Eu não sou o máximo. O modesto não aceita a sua valorização, e joga o poder de volta para o outro (Você é que é o máximo, Bondade sua). Faz-se isso tão automaticamente que nem se nota quantas vezes por dia se minimizam os elogios que recebe, e depois reclama-se que não recebe reconhecimento de ninguém.

Você consegue ver uma pessoa de muito sucesso sendo alguém que não se valoriza? Claro que não! Parece até contraditório. Sucesso está intimamente ligado à capacidade de reconhecermos o nosso valor em qualquer área de nossa vida, mesmo aquelas que parecem insignificantes.

A sensação de poder do arrogante é artificial, a sensação de poder do confiante é real! Aquele que
joga o jogo da modéstia vive na sensação da impotência. Aquele que é confiante vive na sensação de poder próprio.

Fonte: Trechos do livro “Manual do Sucesso Total”, de Rhandy Di Stéfano.

Bem-estar corporativo não é perda de tempo

Quando as empresas apostam em políticas de saúde e bem-estar que possam proporcionar apoio e equilíbrio aos funcionários, os benefícios são inúmeros. O bem-estar traz idéias mais criativas, proporcionando saídas inovadoras, além de maior rentabilidade.

Imagine antes daquela reunião importante uma massagem relaxante. Depois dela você se sente revigorado, mais disposto e dinâmico. Dessa maneira quem sabe a reunião será conduzida de forma mais eficaz, não é? Mas para alguns, nem pensar em perder minutos preciosos com um pequeno descanso.

Afinal a rotina empresarial é dinâmica. Trabalho em excesso, cobranças, metas, poucas horas de sono, vida pessoal carente de atenção... Quem ocupa um cargo de destaque em uma empresa precisa dividir seu tempo com o objetivo de realizar dentro de prazos todas as atividades da agenda. Por isso, dar um tempo para relaxar nem pensar.

Porém, muitos empresários, além de dedicarem para si momentos de prazer, estão implantando em suas empresas o chamado bem-estar corporativo. Grandes corporações vêm investindo nesta política empresarial.

Um exemplo é o Banco do Brasil, que desde 2007 destina uma verba para ser revertida ao bem-estar. Cada agência fica responsável pela seleção das atividades, que são sempre desenvolvidas durante o expediente. Yoga, quick massage e ginástica laboral são as mais requisitadas.

“Procuramos olhar a empresa como um todo. Em nossas agências trabalham pessoas e não máquinas. Então precisamos estar atentos às suas necessidades. O ambiente bancário é muito competitivo e atribulado, mas investindo em bem-estar conseguimos explorar o potencial do profissional e ainda demonstrar reconhecimento pelo seu trabalho. Nossa avaliação tem sido muito positiva”, explica Carlos Alberto Netto, gerente regional de gestão de pessoas do Banco do Brasil em São Paulo.

Esse novo estilo de gestão oferece benefícios para toda a empresa, e ao contrário do que pensam os adeptos do antigo paradigma, não concita, pois o principal objetivo é estimular a capacidade profissional, tornando as pessoas mais ágeis e produtivas.

De acordo com a fisioterapeuta Daniela Cardoso são muitos os benefícios desses intervalos durante a rotina de trabalho. “O ideal são sessões de 15 a 20 minutos, pela manhã e no final da tarde. Essas iniciativas ajudam a diminuir o stress e revigoram. A ginástica laboral, por exemplo, alonga, fortalece e relaxa os músculos, além de dar mais disposição”, afirma. “Além disso, atitudes simples como oferecer um lanche balanceado ou café durante a tarde também ajudam”, completa.

Fonte: Você com mais tempo.

Muita reunião - e pouco resultado

Uma pesquisa recente quantificou algo que há tempos se observa no ambiente empresarial: reuniões consomem a metade da jornada de trabalho de um típico executivo brasileiro – e muitas vezes não chegam a lugar nenhum.

O dado, revelado numa pesquisa feita pelo Instituto Tríade do Tempo com base em 2 000 entrevistas, mostra que o Brasil, nesse quesito, se assemelha aos Estados Unidos. Os funcionários brasileiros costumam descrever tais encontros como "martírios intermináveis". Para as empresas, por sua vez, o número de horas desperdiçadas em reuniões improdutivas causa outra espécie de prejuízo – este, financeiro. Estima-se que uma companhia de porte médio gaste algo como 1 milhão de reais por ano para manter seu quadro de executivos em encontros desnecessários. Com base nessa e em outras pesquisas, a pedido de VEJA, um grupo de especialistas reuniu os erros mais comuns cometidos em reuniões de trabalho, especialmente tediosas quando são dominadas por clichês corporativos (abaixo, os preferidos dos oradores). A seguir os comentários.

Erro: não cabe nem mais uma mosca na sala

O que dizem as pesquisas: 30% dos presentes não têm relação direta com o assunto discutido, muito menos poder para pôr as decisões em prática

O que funciona: limitar o grupo a dez pessoas. É o suficiente para que cada participante fale por cerca de dez minutos e ainda assim o encontro tenha uma duração razoável. Caravanas de funcionários resultam em discussões superficiais e tomam o dobro do tempo para chegar ao mesmo lugar

Erro: o chefe desanda a falar

O que dizem as pesquisas: 25% do tempo consumido numa reunião se deve a assuntos laterais, sem nenhum vínculo com aquele que levou ao encontro nem um interesse genuíno para a empresa

O que funciona: distribuir aos convocados uma espécie de roteiro, com temas e tempo previsto para a exposição de cada um. Parâmetros como esses são uma maneira de demarcar os limites para os mais prolixos – e diminuir o tédio dos ouvintes

Erro: sobra assunto, mas ninguém ouve

O que dizem as pesquisas: 70% dos oradores trazem à tona assuntos demais e reservam para o final justamente aquele que motivou a reunião. A essa altura, a concentração dos participantes já caiu à metade

O que funciona: não apresentar mais do que três temas por encontro – limite médio de atenção numa situação dessas – e fazer o básico: começar pelo mais importante. O intervalo do café também está associado a maior eficácia da reunião

Erro: uma reunião leva a outra – e o assunto nunca se resolve

O que dizem as pesquisas: executivos de grandes empresas brasileiras permanecem cinco horas por dia numa sala de reunião. O excesso se deve à falta de objetividade: sem conclusão, um encontro costuma levar a outro

O que funciona: deixar para fazer uma grande reunião apenas quando o tema envolve diferentes áreas da empresa. Fora isso, é mais eficaz para assuntos circunscritos a um setor resolver as questões entre o chefe e um ou dois subordinados – algo básico, porém pouco aplicado

Erro: apresentação "chata"

O que dizem as pesquisas: esse é o adjetivo mais usado por 60% dos executivos ao descrever os encontros aos quais costumam comparecer. Eles afirmam: "Reunião dá sono"

O que funciona: planejar reuniões de não mais de uma hora e meia e tentar alterar o formato de idade da pedra com medidas simples. Uma delas é encurtar as apresentações visuais, descritas com o mesmo enfado dedicado a um mau orador. A outra é designar alguém com quem se revezar na exposição: dois timbres de voz atraem mais atenção do que um só. E (talvez a mais eficaz de todas) jamais apagar a luz

Fonte: Revista Veja

Como solucionar problemas de desempenho

O que leva ao desempenho sofrível: o trabalho ou a personalidade?

Se pedirmos a um gerente que divida seus funcionários em grupos com base em seu desempenho individual, é possível prever com praticamente cem por cento de acerto qual será sua resposta.

Ele fará distinção entre os excelentes, os menos que excelentes e uma última categoria entre o primeiro e o segundo grupo.

Os excelentes e os menos excelentes são os mais fáceis de gerenciar. Os primeiros são do tipo que, segundo o gerente, “basta apontar-lhes o caminho a seguir”. Os menos excelentes, caso não seja possível encontrar outro lugar para eles na empresa, terão de deixá-la.

Boa parte dos demais funcionários são os de desempenho sofrível. Esses indivíduos, “que poderiam ser melhores, ou piores”, representam 80% de toda a força de trabalho e são os mais difíceis de gerenciar. Os gerentes que tentaram motivar funcionários de nível mediano e se esforçaram para transformá-los em profissionais de primeira linha sabem que não é possível motivar alguém externamente a dar um salto qualitativo de mediano a excelente se não houver um esforço hercúleo mútuo entre gerente e funcionário — aliás, um fato raro.

Para complicar ainda mais as coisas, descobrimos que as razões para o mau desempenho são tão numerosas quanto os indivíduos que apresentam performance sofrível. Estes poderão evoluir muito em relação ao seu nível atual se o gerente souber como trabalhar com eles. Em muitos casos, na verdade, o profissional de desempenho sofrível já foi capaz de apresentar resultados excelentes. Cabe ao gerente descobrir um meio de reconduzi-lo à antiga condição de excelência.

Embora não haja, obviamente, solução alguma que seja simples, constatamos que há duas maneiras importantes de fazer com que o desempenho mediano supere essa condição e produza uma mudança significativa nos resultados da companhia. A primeira delas está associada ao trabalho; a segunda, à personalidade.

Foco no trabalho

Havia uma representante de vendas, vamos chamá-la de Holly, que tinha uma tremenda dinâmica de vendas, porém seu desempenho decaiu depois que ela foi promovida a um cargo em que deveria lidar com vendas corporativas.

Quando a gerência analisou pela primeira vez seu currículo e sua avaliação psicológica, não tinha em mente atribuir a ela uma função naquele mercado específico. Contudo, depois de um período bem-sucedido como estagiária de vendas, ela pediu para ser promovida para o setor de vendas corporativas. Com receio de perdê-la para a concorrência, a gerência concordou.

Holly era impaciente, muito determinada, meio desorganizada e tinha necessidade de satisfação instantânea no trabalho. Ela era o tipo clássico de indivíduo obcecado com resultados e objetivos de curto prazo, e que só se contenta com negócios fechados rapidamente e em grande quantidade. O segmento de contas corporativas exigia acompanhamento e manutenção de longo prazo tão importantes quanto a venda em si. Portanto, o trabalho para o qual ela havia sido promovida em razão do enfoque extremamente objetivo que tinha em relação a vendas era totalmente contrário ao seu perfil.

Por nossa sugestão, Holly foi transferida para uma função em que trabalharia com produtos de menor valor, o que lhe daria a oportunidade de fechar um volume maior de transações. Nessa função, ela poderia dar vazão à sua impetuosidade e ao seu nível elevado de impaciência. Dessa forma, foi possível encontrar uma atividade que correspondia às habilidades especiais de Holly e a deixavam imune ao que, em outra posição, seria apontado como seu ponto fraco.

Foco na personalidade

Conforme dissemos anteriormente, às vezes o desempenho marginal pode ser melhorado deslocando-se o indivíduo para outra atividade; outras vezes, o foco deve recair sobre os atributos da personalidade da pessoa, que precisam ser compreendidos e tratados de forma adequada.

Um exemplo disso é o da funcionária de iniciativa própria, sempre em sintonia com sua gerente, e de desempenho excelente durante os dois primeiros meses de trabalho. Depois, aparentemente sem motivo algum, essa funcionária resvala para um período de seis meses de desempenho sofrível. O trabalho se acumula sobre sua mesa, e embora aparente estar ocupada, seu nível de produção apresenta uma queda notável.

Testes de personalidade mostraram que Sharon, a funcionária em questão, era uma pessoa receptiva e tinha facilidade para executar tarefas, por isso havia se saído tão bem inicialmente. Ela tinha também uma necessidade muito forte de aprovação, principalmente por parte dos superiores.

Diante disso, avaliamos sua gerente. No momento em que a análise de personalidade de subordinada e gerente foi colocada lado a lado, o problema tornou-se evidente. A gerente, que havia feito carreira a partir de escalões inferiores, era uma pessoa que se empenhava no trabalho, prestava muita atenção a detalhes e era razoavelmente receptiva. Ao lidar com seu pessoal, costumava deixá-lo por conta própria, a não ser que surgisse algum problema ou uma dúvida qualquer que exigisse sua atenção. Seu estilo de supervisão partia da premissa de que as pessoas gostam de independência no trabalho. Para Sharon, esse estilo distanciado era interpretado como reflexo negativo do seu desempenho. Ela receava que não gostassem dela.

A gerente tinha pouca necessidade de aprovação pessoal, por isso achava difícil entender que outros valorizassem tanto isso. Ao seu modo, de tempos em tempos, ela achava que transmitia a Sharon sua satisfação com o trabalho realizado.

Nesse caso, a gerente valorizava Sharon como funcionária que era e, com base no feedback que lhe oferecemos, dispôs-se a dar a ela um incentivo maior. A gerente criou o hábito de passar pela sala de Sharon e fazer-lhe um elogio sempre que fosse merecido. A palavra-chave aqui é “passar”. Antes, a gerente fazia elogios às pressas, e por isso não tinha efeito sobre Sharon. A gerentes aprendeu a olhar a funcionária nos olhos e dizer: “Estou satisfeita com o ótimo serviço que você está fazendo.”

Sharon também estava disposta a mudar. Quando se deu conta de que sua chefe não a ignorava, e sim lhe dava espaço e responsabilidade para que ela fizesse seu trabalho, sentiu-se melhor. Ela entendeu também que não deveria esperar que sua gerente a aplaudisse o tempo todo, e concordou em participar de um curso que fortaleceria sua autoconfiança e sua auto-estima. Muitas vezes, tudo de que precisamos é de informação que nos ajude a compreender o que, de outra maneira, seria muito confuso.

Depois de entender os principais pontos positivos e negativos dessas duas funcionárias de desempenho fraco, a gerência pôde aumentar sensivelmente a produção tomando as medidas cabíveis.

O fator crítico consiste em saber se a pessoa é realmente adequada à sua posição. Empurrar alguém à força para que execute uma determinada função tem efeitos devastadores para a pessoa e para a empresa. A mudança, apesar de momentaneamente dolorosa, tem desdobramentos que, com o tempo, serão extremamente benéficos tanto para o empregador quanto para o empregado.

O segredo é entender se o desempenho precário do indivíduo é conseqüência do trabalho que ele executa ou se é fruto dos atributos próprios de sua personalidade. Isso pode ajudar, e muito, a gerência a modificar uma situação que parecia não ter solução, recuperando o profissional de desempenho insatisfatório e pondo-o a serviço de outras forças dinâmicas da empresa.

Fonte: Revista Época Negócios